Ledere med en utrygg eller dårlig rolleforståelse kan føre til at lederen er mindre «tett på» sine medarbeiderne.

En metaanalyse av mer enn 930.000 leder-medarbeider-par viser at sammenhengen mellom lederadferd og arbeidsprestasjoner kan forklares av at medarbeiderne opplever å ha en tillitsbasert relasjon til sin leder.

Dette betyr at kvaliteten på leder-medarbeider-relasjonen er helt avgjørende for å legge til rette for gode arbeidsprestasjoner. De aller fleste av de studiene som inngår i denne metaanalysen, har imidlertid målt både lederadferd og leder-medarbeider-relasjoner slik medarbeiderne opplever det. Dette skaper metodiske utfordringer og kan føre til at sammenhengene som observeres fremstår som sterkere enn de faktisk er.

Derfor er det nødvendig å undersøke egenskaper ved lederen og medarbeidernes opplevelse av relasjonen til lederen uavhengig av hverandre.

Noen få studier har undersøkt lederens personlighet og funnet svake til moderate sammenhenger mellom lederens utadvendthet og omgjengelighet og tillitsbaserte leder-medarbeider-relasjoner. For å øke forståelsen av hva som kan være kilder til slike leder-medarbeider-relasjoner har professor Robert Buch og jeg undersøkt om det er noen sammenheng mellom lederens rolleforståelse og medarbeidernes opplevelse av leder-medarbeider-relasjonen. Vi studerte også medarbeidernes dekning av grunnleggende behov (for autonomi, tilhørighet og kompetanse) og deres tanker om å forlate organisasjonen.

Studier blant medarbeidere viser at dårlig eller utrygg rolleforståelse oppleves som vanskelig og stressende og føre til at man forsøker å unngå kildene til det som oppleves som vanskelig eller stressende. Overført til lederrollen kan derfor en utrygg eller dårlig rolleforståelse føre til at lederen er mindre «tett på» sine medarbeiderne og at kontakten med medarbeiderne blir formell og upersonlig. Dette vil i sin tur kunne føre til at medarbeiderne opplever relasjonen til lederen sin som mer transaksjonell og mindre tillitsbasert.

Lederens rolleforståelse ble målt med påstander som f.eks. «Jeg vet når jeg har prioritert tiden min som leder på en riktig måte» og «Jeg vet hva mine ansvarsområder som leder er.» Blant medarbeiderne målte vi både transaksjonelle og tillitsbaserte leder-medarbeider-relasjoner.

Transaksjonelle relasjoner er upersonlige og basert på lederens formelle autoritet (f.eks. «Jeg gjør det min nærmeste leder krever av meg, hovedsakelig fordi han eller hun er min formelle sjef»), mens tillitsbaserte relasjoner er personlige og basert på gjensidig ivaretagelse av hverandres interesser (f.eks. «Jeg forsøker å bidra til å ivareta min nærmeste leders interesser fordi jeg stoler på at han eller hun vil ta godt vare på meg»).

I et datasett bestående av 109 ledere og 696 medarbeidere fra to offentlige organisasjoner fant vi i tråd med våre forventninger at jo svakere eller mer utrygg rolleforståelse lederen hadde, jo mer transaksjonell og jo mindre tillitsbaserte opplevde medarbeiderne relasjonen. I tillegg fant at jo mer medarbeideren opplevde relasjonen som transaksjonell, jo lavere behovsdekning og jo høyere intensjon om å forlate organisasjonen. Jo mer tillitsbasert relasjon til lederen, derimot, jo høyere behovsdekning og jo lavere intensjon om å slutte. Vi undersøkte også lederens mestringstro, men ingen sammenhenger mellom dette og medarbeidernes leder-medarbeider-relasjoner.

Det bør også tilføyes at de til sammen cirka 20 studiene som har undersøkt transaksjonelle og tillitsbaserte leder-medarbeider-relasjoner har til gode å vise til noe som kan tolkes som positive implikasjoner av transaksjonelle relasjoner.

Organisasjoner kan gjøre mye for å bedre ledernes rolleforståelse, som f.eks. avklaring av ansvarsforhold og presisering av forventninger og prioriteringer. Et problem kan derimot være at mange ledere tror at deres medarbeidere har en tillitsbasert relasjon til dem uten at det er tilfelle.

Dette underbygges av forskning som viser at ledere selv mener at de bruker mer tid på å følge opp sine medarbeidere enn hva medarbeiderne opplever. Når det gjelder rekruttering til lederstillinger, kan man undersøke kandidatenes toleranse for tvetydighet, siden høy toleranse for tvetydighet kan motvirke en lav eller utrygg rolleforståelse.

Referanse:

Bård Kuvaas og Robert Buch. Leader Self-Efficacy and Role Ambiguity and Follower Leader-Member Exchange. Akseptert for publisering i Leadership & Organization Development Journal (send epost om du ønsker en kopi).

Artikkelen ble først publisert på DN.no 15.12.19.

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på