I politireformen er premisset at endring skal styres ovenfra og ned for å oppnå helt bestemte gitte målsettinger. Det er en meget krevende øvelse og erfaringene med denne type prosesser er at de ofte ikke leverer som forventet.
Artikkelen er skrevet av Cathrine Filstad, tidligere professor ved Handelshøyskolen BI. Nå professor ved Høyskolen Kristiania, Tom Karp, professor ved Høyskolen Kristiania.
Det blir endring, men ofte noe annet enn de man forventer seg. Å implementere en så omfattende reform basert mer på ordre enn prosessuelt eierskap, målstyring enn kompetanseutvikling, ressursknapphet enn tverrfaglig ressursoverskudd, knappe tidsfrister enn tålmodig jobbing, standardiserte modeller enn dynamiske prosesser, er for å si det mildt, en utfordring.
I tillegg har det vært en forventning om å ta ut effektiviseringsgevinster underveis i arbeidet, før man har fått fullt ut implementert nye strukturer og nye måter å jobbe på. Det er derfor ikke rart det har vært mange kritiske røster, inkludert en serie forskningsrapporter som har pekt på utfordringene skissert over.
I hvilken grad denne kritikken har blitt hensyntatt er for oss noe uklart og vi finner det derfor betimelig å gjenta noen viktige råd og refleksjoner.
Ledelse
Politiledere er lojale, mobiliserer og gjør oppdraget de er satt til. De, som resten av politiet, er tilpasningsdyktige og vant til at det stormer. De prøver å gjøre det beste de kan ut fra ressurssituasjonen og utfordringene de står i. De utøver ledelse som har en positiv effekt på andre primært fordi de er flinke i jobben sin, de mestrer ledelsesoppgavene og de får hverdagene til å gå rundt.
Det er mye god ledelse i politiet og mange bruker mye tid på å ivareta og å være tilgjengelig for sine medarbeidere. De ønsker å trene mer på ledelse og trene på å mestre, heller enn å få flere oppskrifter på ledelse. De etterlyser mer tilretteleggelse i hverdagen for det.
Det er lite fokus på ledelse i ledermøter og andre nettverk de frekventerer og de utsettes også for lite ledertrening og utvikling. Dermed blir politiledelse noe den enkelte til en stor grad må finne ut av selv.
Styring og handlingsrom
Målstyringen (en teori for bedriftsledelse hvor målet fastsettes før virkemidlene) i politiet er ikke i tilstrekkelig grad tilpasset nærpolitireformen. Det er mange politiledere som ikke mener at styringen gir mål på kvalitet og godt politiarbeid. Målstyringen blir derfor i begrenset grad forsøkt «brutt ned» og operasjonalisert.
Det ligger også et potensiale i å se på balansen mellom målstyring og kompetansemål, og hvordan målstyring kan integreres som endel av de tilpassede, både kvantitative og kvalitative, kompetansemålene. Når det gjelder handlingsrom er det for ledere viktig å finne ut av hvilket mandat man har og hvor mye man kan få utrette som leder. I politiet er det strukturer, budsjetter, ressurser og formalia som definerer handlingsrommet, men det er også slik at handlingsrom må skapes av den enkelte leder. Vi finner at det er stor forskjell på de lederne som er aktører her, heller enn det å ta en offerrolle.
Politiledelse forutsetter handlingsrom. Her finner vi et potensiale ikke minst fordi det vises til at handlings rommet har blitt vesentlig mindre i nærpolitireformen.
Kompetanse
Det er et høyt faglig kompetansenivå i politiet og mange er stolte av faget sitt. Det er også en etat kjennetegnet av indre motiverte medarbeidere med ønske om å ivareta samfunnsoppdraget på en best mulig måte.
Det handler derfor om å utnytte denne kompetansen på best mulig måte, ikke minst å gjøre bruk av den i reformarbeidet. Det handler også om å få en trygghet i politiet på den kompetanse de har i møte med endringer og hva som er gode endringsinitiativer. Når det i stor grad vektlegges spesialiseringer i nærpolitireformen og økt fokus på beredskap, er det et lederansvar å også ivareta generalistene i politiet og hva generalistene i politiet skal være i fremtiden.
Balansegang
Politiledere balanserer mellom en instrumentell logikk som tydeligst kommer til syne i styringsmål – og en kulturell logikk som oftest er lokal. Det skaper ofte motstridende forventninger. Politiledelse handler om å måtte balansere de to, heller at de kan velge den ene på bekostning av den andre.
Å være tilpasningsdyktig og lojal, kan resultere i at politiledelse i for stor grad innrettes etter en instrumentell logikk. Politiledere som balanserer de to og som tilpasser dem til utvikling av egen ledelses praksis, vil i større grad være aktører.
I hvor stor grad den ene logikken dominerer den andre og motsatt, har ikke vi nok data til å mene noe bestemt om. Men det at nærpolitireformen baserer seg mye på styring, spesielt i strukturreformen, så kan det virke som det er et potensiale for mer politiledelse i utvikling av politiet i henhold til kvalitetsreformen.
Polititjenester og ledernivåer
Utfordringen fremover er tverrfaglighet og oversikt over ressurser og utnyttelse av ressurser totalt sett. Vi finner mange eksempler på begrensede ressurser, både for å utvikle arbeidsprosesser for å utnytte ressursene bedre, men også at nærpolitireformen gir mindre ressurser (noe vi ikke har lykkes å få kvantitative data på). Politiet er også endel av avbyråkratiseringsreformen som gjennomføres i alle offentlige etater.
Silotekning forsterkes i nærpolitireformen, da mange hevder at de var flinkere til å samarbeide og hjelpe hverandre før. Det er også økt arbeidspress, standardisering og rapportering.
Det er derfor et potensiale i kvalitetsreformen, selv om det aktivt med i styringsdialogene. Det største potensialet vi finner i kvalitetsreformen, er i større grad å inkludere nivå 4ledere og at de i større grad identifiseres som ledere og tar ansvar deretter.
De skal lede på et operativt nivå, noe som gir andre former for ledelse enn på andre ledernivåer. Vi mener at hvilket ansvar og myndighet og lederoppgaver nivå 4-ledere bør ha, blir viktige diskusjoner fremover. Det samme gjelder fjernledelse. Hvilke ledernivåer som skal være strategiske og taktiske blir også viktig å diskutere, da vi nå finner at mye politiledelse er på et taktisk nivå.
Hva som er strategisk ledelse og dermed forventninger om strategiske beslutninger, er også utydelig i politiet. Her er det potensiale for en tydeliggjøring av hva som menes med strategisk ledelse, samt en kompetanseheving, så vel som hvordan å faktisk utøve strategisk ledelse i en toppstyrt etat med mange føringer.