Sannsynligheten for positive konsekvenser av kollektive bonusordninger økes av at organisasjoner også på andre måter opptrer som et fellesskap bestående av eiere, ledere og medarbeidere.
I fjerde utgave av boken HR-boken oppsummerer professor Anders Dysvik og jeg de siste årenes forskning på kollektive bonusordninger. Fordelen med bonusordninger generelt er de gjør deler av lønnskostnadene variable slik at risikoen er liten for at ekstrautbetalinger blir foretatt når det ikke er grunnlag for det. Samtidig har stadig mer forskning på utilsiktede negative effekter ved individuelle bonusordninger gjort at mange organisasjoner har forlatt dem. Dette har aktualisert alternative variable belønningsordninger slik som gruppe- eller organisasjonsbaserte, hvor sistnevnte er temaet for dette innlegget.
Psykologisk eierskap
Organisasjonsbaserte bonussystemer, hvor overskuddsdeling og medarbeiderskap (aksjetildelinger eller aksjerabatter) er det vanligste, har et stort potensial til å få medarbeiderne til å oppleve psykologisk eierskap. Psykologisk eierskap innebærer at medarbeiderne føler seg som eiere og derfor utvikler sterk lojalitet og en følelse av skjebnefellesskap med organisasjonen. Overskuddsdeling, hvor en på forhånd definert andel av et overskudd utbetales til medarbeiderne, har sine fordeler gjennom enkel administrasjon, kostnadsmessig forutsigbarhet for eierne og liten sannsynlighet for negative utilsiktede effekter.
En metaanalyse viser at cirka en tredjedel av nordamerikanske medarbeidere og mellom 14 og 60 prosent av europeiske medarbeidere jobber i organisasjoner som har overskuddsdeling. Analysen av 65 studier og til sammen 365 korrelasjoner fra 17 land viser en svak, men signifikant positiv sammenheng mellom overskuddsdeling og produktivitet. Blant kooperativer, som er heleid av medarbeiderne, er sammenhengen derimot nesten fem ganger så sterk. Det er også en sterkere sammenheng jo større fagforeningsandelen er og jo mer organisasjonene lar medarbeiderne delta i beslutningstaking, altså jo mer kollektivt organisasjonene fungerer.
I en spesialutgave av tidsskriftet HRM kommer det frem at 20,7 prosent av medarbeidere i privat sektor i nordamerikanske jobber i organisasjoner med en aller form for medeierskap. Andelen for medarbeidere i store europeiske organisasjoner i privat sektor oppgis å være hele 52,3 prosent.
Medarbeiderskap og produktivitet
En rekke studier fra ulike land viser en positiv sammenheng mellom medarbeiderskap og produktivitet. Slike sammenhenger kan blant annet forklares av medarbeidernes opplevelse av samhold og at færre medarbeidere slutter. Men også for medarbeiderskap spiller andre faktorer en viktig rolle. En longitudinell studie av 614 koreanske organisasjoner viser for eksempel at en forutsetning for en sammenhengen mellom medeierskap og produktivitet er at organisasjonene samtidig har gode karriere- og trenings- og utviklingsmuligheter.
Medeierskap og økonomisk avkastning
I en studie som benytter sekundærdata fra 1992 til 2017 blant 3396 kinesiske organisasjoner finner man kun en positiv sammenheng mellom innføring av medeierskap og økonomisk avkastning for organisasjoner som ikke har aksjeopsjoner for toppledelsen. Dette betyr sannsynligvis at medeierskap ikke gir psykologisk eierskap blant medarbeiderne dersom toppledelsen mottar mye større avkastning enn medarbeiderne.
Medeierskap og høy sosial tillit
En annen studie, med data fra 1742 organisasjoner fra 21 europeiske land, viser en sterkere positiv sammenheng mellom medarbeiderskap og avkastning for land med kulturer preget av lav usikkerhetsunngåelse og høy sosial tillit. Medeierskap innebærer en risiko fordi svake resultater kan føre til både nedbemanning og lavere verdi på eierskapet og konkurs at eierskapet blir helt verdiløst. Da er det naturlig at høy usikkerhetsunngåelse vil innebære at medeierskap oppleves som mindre attraktivt og relasjonsbyggende.
I land med lav sosial tillit vil medarbeiderne i større grad anta at kolleger vil opptre opportunistisk og «freeride» og derfor redusere sin arbeidsinnsats, mens i land med høy sosial tillit vil medarbeiderne i større grad stole på at kolleger også vil legge ned en ekstrainnsats for fellesskapet under ordninger med medeierskap.
Forskningen tyder dermed på at sannsynligheten for positive konsekvenser av kollektive bonusordninger er at organisasjoner også på andre måter opptrer som et fellesskap eller et kollektiv bestående av eiere, ledere og medarbeidere.
Referanse
Bård Kuvaas og Anders Dysvik. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Fagbokforlaget (2020).