Snakker topplederen din om «vi» og ikke «jeg» når han eller hun representerer selskapet på konferanser, interne møter og i mediene?

Høye topplederlønninger tiltrekker seg både offentlig og akademisk interesse. Denne interessen kan skyldes en drastisk økning av topplederlønninger de siste tiårene. I USA estimeres det at topplederlønningene i store selskaper har økt med 600 prosent fra 1980 til 2004 og med 1000 prosent fra 1978 til 2014.

Topplederlønningene har økt i takt med selskapers overskudd og markedsverdi, men estimater tyder på at disse lønningene har økt dobbelt så mye som utvikling i aksjemarkedet. Samtidig har lønnsutvikling for «vanlige» medarbeidere i USA stagnert i den samme perioden. Basert på klassisk økonomi, har argumentene vært at gode toppledere er et knapphetsgode og at for å tiltrekke, beholde og motivere disse til opptre i tråd med aksjonærenes interesser, må selskapene tilby høye lønninger.

"Vi" og ikke "jeg"

Få vil være uenig i at det er en viktig topplederoppgave å utvikle en delt og felles identitet og skjebnefellesskap med selskapets medarbeidere. Ledere som har forstått dette snakker om «vi» og ikke «jeg» når de representerer selskapet på konferanser, interne møter og i media. Mange slenger også inn en setning eller to om «våre dyktige medarbeidere» for å understreke at i dette selskapet er alle like viktige.

Når det derimot kommer til lønnsnivå til toppledere og de klassiske argumentene for høye topplederlønninger, kan dette skape en «vi og dem»-følelse. «Hvorfor skal vi ofre familie, fritid og sjelen vår for selskapet, når topplederen må ha titall (eller hundretall millioner i USA) for å være motivert til å stå i og gjøre jobben godt?» Som ansatt i Telenor, hva ville du ha tenkt da den tidligere toppsjefen Jon Fredrik Baksaas uttalte til DN at han ville ha gjort en dårligere jobb om han ikke hadde hatt muligheten til å tjene de tyvetall millionene han oppnådde i bonus og opsjoner på midten av 2000-tallet? Eller hva om du jobbet i SAS da selskapet høsten 2013 tilbød 18 nordiske ledere millioner i såkalte «stay-on-fees» for å orke å jobbe i selskapet under den krisen det da befant seg i? For mange vil svaret neppe være vi-følelse og skjebnefellskap, men hva betyr i så fall det?

Høy versus lav topplederlønn

Australske forskere har ved hjelp av to studier, et eksperiment og en spørreundersøkelse, undersøkt sammenhengen mellom nivået på topplederlønninger og medarbeidernes opplevelse av i hvilken grad de identifiserte seg med topplederen og i hvilken grad topplederen fremsto som en rollemodell og topplederens karisma eller personlige tiltrekningskraft og utstråling (se faktaboks). I eksperimentet manipulerte forskerne høy versus lav topplederlønning ved å sammenligne med andre topplederes lønn (toppledere som tjener mindre enn eller mer enn 97 prosent av topplederne i USA). Dette ble gjort fordi topplederlønninger ofte begrunnes og forsvares med å henvise til hva andre toppledere tjener.

I tråd med hypotesene viste resultatene at høye topplederlønninger førte til lavere identifikasjon med topplederen og at topplederen i mindre grad fremsto som en rollemodell og hadde lavere karisma. Eksperimentet undersøkte effektene av en tenkt topplederes lønn og for å øke realismen til forskningsfunnene svarte respondentene i spørreundersøkelsen på vegne av topplederen i selskapene de jobbet i. Funnene var de samme som i eksperimentet.

Til sammen betyr dette at den symbolske verdien av topplederlønninger kan ha betydelige konsekvenser for medarbeidernes opplevelse av sentrale egenskaper ved topplederen og dermed for deres innsats og lojalitet overfor selskapene de jobber for – som i sin tur vil kunne påvirke selskapenes produktivitet.

Mens toppledere i store selskaper i Storbritannia og USA tjener henholdsvis 160 og 250 ganger mer enn gjennomsnittsarbeideren i disse landene, er forholdstallet adskillig lavere i Norge. Det betyr ikke at norske toppledere kan avvise denne problematikken med at de i internasjonal sammenheng har lav avlønning. For relativt store selskaper betyr det lite i kostnadsmessig sammenheng om topplederne tjener fem eller 15 millioner. Symbolverdien av deres lønn kan allikevel ha negative konsekvenser for deres medarbeideres innsats og lojalitet. Derfor bør toppledere og deres styrer vurdere om lønnsnivået på topplederen og andre medlemmer av toppledergruppen bidrar til vi-følelse og skjebnefellesskap eller det motsatte.

Referanse

Niklas K. Steffens med flere. Identity economics meets identity leadership: Exploring the consequences of elevated CEO pay. The Leadership Quarterly, 31 (2020).

Innlegget ble først publisert på DN.no 18.10.20.

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på