Viktig å lytte til de ansattes forbedringsideer

MEDARBEIDERE SOM har stor detaljkunnskap om prosesser og problemer i organisasjoner og som bidrar med ideer om forbedringer, opplever ofte motstand – og at deres ideer blir avvist av personer i høyere posisjoner. Ideene kan imidlertid iverksettes senere dersom andre i organisasjonen har hatt anledning til å videreutvikle dem.

Over 1000 forskningsartikler om problemløsing i organisasjoner viser betydningen av at medarbeideres konstruktive forbedringsforslag gjennomføres.

MØTER MOTSTAND. Det er viktig, både for organisasjonen og de som har ideene, at forbedringsforslagene blir hørt, videreutviklet og hensyntatt oppover i organisasjonen. Som Edmonson (2019) og Satterstrom, Kerrissey, og DiBenigno (2020: 1-4) viser, vil det for organisasjonen gi bedre beslutninger (Dooley og Fryxell, 1999), færre feil (Morrison og Miliken, 2000) og implementering av nye forbedrede praksiser, mer organisasjonslæring og innovasjon (Edmondson 2019).

For ansatte som kommer med ideene, kan det gi høyere jobbprestasjoner (Thomas, Whitman og Viswesvaran, 2010), at engasjement, tilfredshet og motivasjon øker mens turnoverintensjonen reduseres (Bashshur og Oc, 2015).

Til tross for disse positive effektene opplever ansatte ofte motstand og at de blir avvist når de har ideer. Samtidig viser forskningen til Satterstrom, Kerrissey, og DiBenigno (2020), nylig publisert i det internasjonalt ledende tidsskriftet Administrative Science Quarterly, at når ideene videreutvikles av andre i organisasjonen, så implementeres de i en del tilfeller senere. Hva kan forklare dette?

SAMMENSATT BILDE. Satterstrom, Kerrissey, og DiBenigno viser til omfattende forskning om årsakene til at individer ikke vil ytre sine ideer og til at ideer som fremmes, møtes med motstand eller avvises av personer med høyere posisjoner. Maktforskjeller mellom de som har ideer og de som skal implementere dem, kan føre til at ansatte tar et valg om ikke å dele sine ideer. Dette fordi medarbeidere blant annet kan frykte for eventuelle negative konsekvenser for deres karriere, at de oppfattes som illojale og vanskelige, samt at de får svakere prestasjonsvurderinger. De personlige kostnadene ved å komme med forbedringsforslag, kan derfor være betydelige.

Samtidig er det viktig å være klar over at når ledere velger å ignorere eller avvise konstruktive ideer når de fremmes, kan det skyldes at ideene er dårlige, at ledere ikke har tid til å forholde seg til forslagene der og da, at de har negative holdninger om de ansatte som kommer med ideene, eller at implementering av ideene kan ha negative konsekvenser for deres egen posisjon i organisasjonen.

På denne bakgrunn kan det være hensiktsmessig å presentere ideene som forbedringsmuligheter for organisasjonen, enheten eller teamet fremfor at organisasjonen har problemer. I sin studie fra helsevesenet fant Satterstrom, Kerrisey og DiBenigno (2020) at av 208 ideer som ble presentert av personer i lavere posisjoner, ble 66 prosent avvist umiddelbart. Til sammenligning var tallet 22 prosent når ideene ble foreslått fra personer med mer makt.

UTVIKLINGSPROSESSEN. Selv om mange ansatte opplever at deres ideer blir avvist og at det kan få negative konsekvenser for dem personlig, betyr dette ikke nødvendigvis at ideene aldri blir gjennomført. Når ideer er konstruktive og gode, er det ikke uvanlig at andre som har hørt om ideene, husker dem og arbeider med å videreutvikle ideene – til tross for motstand. Prosessene som ideene da går igjennom, vil naturligvis være ulike både med tanke på kompleksitet, omgang og utfall.

Satterstrom, Kerrissey og DiBenigno (2020: 15-16) har laget et godt rammeverk for å beskrive og forklare slike prosesser:

• En ide uttrykkes overfor noen med autoritet til å gjøre endring.
• Ideen kan møte motstand ved at den ignoreres helt – eller ved at den kritiseres.
• Ideene kan videreutvikles: Noen trekker ideen frem senere i en annen kontekst, noen stiller spørsmål for å forstå ideen bedre. Svakheter ved ideen problematiseres for å videreutvikle den, eller ideen kan eksemplifisere ved at en ser på hva som trengs å gjøres for å ta ideen videre. Ideen legitimeres blant annet ved å vise til at det er en god ide – og hvordan den bidrar til å løse problemer.
• Implementering av ideen gjennom konkrete handlinger, testing og formalisering av prosesser.

MEKANISMER FOR GJENNOMSLAG. Satterstrom, Kerrissey og DiBenigno (2020) identifiserte fem mekanismer for at ideene skal ha økt sannsynlighet for å iverksettes:

• Koalisjoner. Andre ansatte som synes at ideene er gode, kan holde dem i live gjennom engasjement, støtte – og gjennom å gjenta ideene regelmessig i ulike settinger. Personer i høyere stillinger kan ha vanskeligere for å avvise ideer som mange har tro på og som de argumenterer for at vil gi forbedringer. Dette fant forskerne at var den viktigste mekanismen.
• Utholdenhet. De som opprinnelig har ideen, vil ofte fortsette å ha stor tro på den. Gjennom å videreutvikle ideen i samarbeid med andre, holdes den i live.
• Samskaping. Dette viste seg å være en vanskelig prosess fordi ideene ofte møtte motstand fra dem i høyere posisjoner ettersom endringene kunne ha negative konsekvenser for dem. For eksempel førte dette til en ny arbeidsdeling mellom de ulike yrkesgruppene der yrkesgrupper med lavere status tok over nye arbeidsområder.
• Problematisering. Gjennom at de opprinnelige ideene møter motstand, men fortsatt arbeides videre med, klarte de i samarbeid med kolleger i maktposisjoner å komme frem til bedre løsninger.
• Katalysering. Dette sikter til situasjoner der ideer som tidligere var stoppet eller avvist gjenopplives som et følge av hendelser som gjør at det er nødvendig å arbeide videre med ideene. Dette var for eksempel knyttet til at den som opprinnelig hadde ideen, valgte å slutte som følge av frustrasjon.

GRUNN TIL BEKYMRING OG OPTIMISME. I enhver organisasjon er det viktig at ansattes ekspertise og erfaringer med prosesser og problemer de møter, tas hensyn til. Forskningen viser på den ene side at gode ideer til forbedringer kan overleve i organisasjoner selv om de møtes med stor motstand. Likevel er det problematisk at viktige ideer ofte ikke tas i bruk, eller at implementering blir betydelig forsinket.

Gjennomslag for ideer til forbedringer krever ofte at ansatte er sterkt motivert for å jobbe videre med egne og andres ideer – til tross for at dette kan ha til dels store personlige kostnader. Det er viktig at ledere i helse- og omsorg er oppmerksomme på dette. Kombinasjonen av ideer fra dem som er tettest på prosessene samt ideer fra personer med mer strategisk fokus, kan bidra til bedre løsninger, både på kort og lengre sikt.

Aktuelle eksempler i norsk helsetjeneste er utvikling og valg av digitale samhandlingsløsninger, planlegging av sykehusbygg, organisering for samhandling, og forbedringsarbeid generelt.

Innlegget ble publisert i Dagens Medisin 18/2020, Kronikk og debattseksjonen