Det er medarbeidere som ikke leverer de beste prestasjonene som trenger mest støtte fra sine ledere.
Over 50 års forskning på leder-medarbeider-relasjoner viser at jo mer medarbeiderne opplever å ha en høykvalitetsrelasjon til sin leder, jo bedre arbeidsprestasjoner, jo mer såkalt ekstrarolleatferd og jo mindre uønsket jobbadferd, turnoverintensjon og faktisk turnover.
En høykvalitetsrelasjon karakteriseres av gjensidig tillit, respekt, lojalitet og det å bli likt. Siden ledere har begrensede personlige (for eksempel tid) og organisatoriske ressurser (for eksempel økonomiske midler til trening og utvikling) har man antatt at ledere ikke kan utvikle høykvalitetsrelasjoner med alle sine medarbeidere. Det har derfor vært antatt at ledere utvikler slike relasjoner med noen utvalgte medarbeidere, som er dem som lederen opplever at gjør en spesielt god jobb. I forskningen kalles dette for differensiering av leder-medarbeider-relasjoner.
Dersom disse medarbeiderne faktisk er de beste, argumenteres det for at det er rasjonelt å bruke mest ressurser på dem som er best egnet til å utnytte disse ressursene til det beste for gruppen eller organisasjonen. I tillegg antas det at kollegene til dem som av lederen oppfattes som de beste, opplever dette som rettferdig, i tråd med det såkalte likeverdsprinsippet i rettferdighetsforskningen – altså at dem som bidrar mest bør få mest. Det bryter derimot med likhetsprinsippet i den samme forskningen – som innebærer at ressurser bør fordeles likt – og kan derfor føre til at differensiering gir konflikter på gruppenivå.
Differensiering av medarbeidere
Forskningen på slik differensiering har vist blandede resultater, hvor man har funnet både positive og negative sammenhenger med prestasjoner på gruppenivå. Frem til nå har imidlertid forskningen vært basert på indirekte målinger av differensiering aggregert på gruppenivå, uten å spørre medarbeiderne direkte. Det betyr at man ikke har fanget opp i hvilken grad medarbeiderne faktisk har opplevd differensiering eller ikke. Da blir det imidlertid vanskelig å forklare eventuelle resultater av differensiering.
I en nylig publisert studie gjorde man derimot dette i et utvalg bestående av 235 australske medarbeidere fra 53 grupper, hvor både individuelle og gruppebaserte prestasjoner ble undersøkt. Det er viktig å nevne at målet på differensiering var nøytralt, altså ikke om den enkelte medarbeider opplevde å ha dårligere eller bedre relasjoner til sin leder enn sine kolleger (eksempler på påstander som ble bruk for å måle differensiering er «Noen gruppemedlemmer har bedre relasjoner til min leder enn andre» og «Min leder respekterer noen gruppemedlemmer bedre enn andre»).
På individnivå fant forskerne at jo mer differensiering medarbeiderne opplevde, desto større relasjonskonflikter i grupper og jo lavere prosedyremessig rettferdighet, altså i hvilken grad prosedyrene og reglene som ligger til grunn for beslutninger oppleves som rettferdig, og jo dårligere arbeidsprestasjoner. På gruppenivå var kollektiv opplevd differensiering negativt relatert til gruppeprestasjoner, som på dette nivået ble forklart av lavere kollektiv prosedyremessig rettferdighet og høyere kollektiv relasjonskonflikt. Det er også viktig å bemerke at det ble statistisk kontrollert for kvaliteten på medarbeidernes opplevde relasjonskvalitet til sin leder, samt en rekke andre faktorer som for eksempel i hvilken grad man opplevede å ha en bedre eller dårligere relasjon til sin leder enn sine kolleger.
Likeverdighetsprinsippet
Basert på disse funnene råder forskerne ledere til å forsøke å utvikle gode relasjoner til alle sine medarbeidere, selv om det kan være vanskelig, spesielt dersom man har lederansvar for mange medarbeidere. Organisasjoner kan også trene sine lederes mellommenneskelige ferdigheter og sørge for bevissthet omkring betydningen av ta godt vare på sine medarbeidere, slik de opplever det.
Det kan være vanskelig å forstå argumentet om at dem som oppleves å leverer de beste prestasjonene også skal motta mest av det vi kaller sosioemosjonelle ressurser som sosial støtte og omsorg. Det kan snarere argumenteres for at dem som ikke oppleves som dem som leverer de beste prestasjonene trenger mest av slike ressurser. Det kan derfor godt vært slik at likeverdighetsprinsippet – altså at de som bidrar mest får mest – i hovedsak gjelder for økonomiske ressurser som for eksempel lønnsjusteringer og forfremmelser.
Referanse
Daejeong Choi, Maria L. Kramer og Scott E. Seibert. Conflict, justice, and inequality: Why perceptions of leader–member exchange differentiation hurt performance in teams. Journal of Organizational Behavior (2020).