Pandemien har vist hvordan det offentlige er blitt en fremoverlent og smart innkjøper, sier forsker Morten H. Abrahamsen. Han tror friheten til å snakke sammen underveis i en anskaffelse vil sette helseinnovasjonen fri.
-De gamle reglene for offentlige anskaffelser har med rette fått skylden for at gode ideer har avgått ved døden. Fordi de stenger døren for den tette kontakten du trenger mellom de som trenger en helt ny løsning og de som utvikler den.
Det sier førsteamanuensis ved BI Morten H. Abrahamsen, som forsker på innovative anskaffelser i helsevesenet. Han er spesielt opptatt av tanken som kom seilende til Norge fra EU midt på 2010-tallet: Den som sier at offentlige anskaffelser kan stimulere til innovasjon.
Hensikten bak det offentlige innkjøpsregelverket var selvsagt god. Det skulle gjøre anskaffelser enklere og mer strømlinjeformet. Vanntette skott mellom bestiller og leverandør skulle dessuten hindre at kjenninger fikk kontrakter dersom de påviselig ikke leverte bedre kvalitet eller lavere pris.
Men disse vanntette skottene hindrer samtidig det gode samarbeidet forskerne sier er nødvendig for å skape innovasjon. De strenge reglene – og enda strengere håndhevelsen av dem – har tvunget offentlige bestillere til å lage så detaljerte behovsbeskrivelser at rommet for innovative løsninger begrenses.
-Innovasjon handler om å utvikle noe som ikke finnes fra før. Slikt oppstår ikke i et vakuum, men skjer når folk med den riktige kompetansen på flere sider av bordet prater sammen, sier Abrahamsen
Vridningseffektene ble da etter hvert tydelige for dem som hadde vært med å lage anskaffelsesreglementet på nittitallet. I 2014 vedgikk de i Dagens Næringsliv at de hadde «skapt et monster» som effektivt avlivet nyskapingen de egentlig var ute etter. Den såkalte «forhandlingsnekten» ble fjernet. I 2017 fulgte virkemiddelapparatet opp med lanseringen av Innovasjonspartnerskap – en ordning skreddersydd for å åpne opp igjen skottene som frykten for KOFA hadde holdt stengt.
Innovasjonspartnerskap innebærer at virkemiddelapparatet delfinansierer et prosjekt der for eksempel et sykehus skisserer et bredt behov (i motsetning til de detaljerte spesifikasjonene), og deretter velger en eller flere bedrifter de samarbeider løpende med (altså i motsetning til de vanntette skottene), helt til man står igjen med den best tenkelige løsningen.
Et eksempel er et innovasjonsprosjekt der Sunnaas sykehus, C3 og Oslo kommune gikk sammen for å se på hvordan slagpasienter kan motta mer og bedre oppfølging når de kommer hjem.
Tanken er at innovasjonsprosjektet skal gi positive effekter for alle deltagerne. Sykehuset og kommunen har opsjon på å kjøpe noe de vet de trenger. Leverandørbedriftens gulrot er en mulig anskaffelse og de kommersielle skaleringsmulighetene. Og virkemiddelapparatet har skapt en målbar økning i innovasjonsevne fordi de har fått til interaksjonen forskerne sier er avgjørende. Det sier i hvert fall teorien.
Morten H. Abrahamsen har sett på hvordan de første innovasjonspartnerskapene har fungert i virkeligheten. Det viser seg at gamle tanker kan være seige å vende.
-Tanken bak innovasjonspartnerskap passer med alt vi vet om hvordan innovasjon skjer. Derfor er det også store forventninger til at ordningen vil skape en bedre innovasjonsprosess, og derfor bedre løsninger, sier Morten H. Abrahamsen.
Han har studert flere innovasjonspartnerskap i helsevesenet for å vurdere hvor effektive de er i skape ny innovasjon, blant dem slagprosjektet til Sunnaas sykehus og C3. Noen tydelige utfordringer går igjen i alle prosjektene.
En utfordring er for alle partnere i innovasjonsprosjektet å omforenes om et syn på hva innovasjon faktisk innebærer – og dermed hvordan det er noe man bestiller:
-Innovasjon er per definisjon noe som ikke har vært laget før. Hvordan bestiller du noe du ikke vet hva er? Noen knagger må du jo legge inn i behovsbeskrivelsen. Men legger du inn for mange fjerner du rommet for det kreative, sier Abrahamsen.
I slagprosjektet åpnet den brede behovsbeskrivelsen for et helt spekter av løsninger.
-I en kommune som Oslo med mange fagmiljøer, politiske nivåer og skiftende prosjekteierskap oppstod det derfor etter hvert ulike oppfatninger av om prosjektet faktisk bidro til reell innovasjon, sier Abrahamsen.
Resultatet ble at innovasjonspartnerskapet ble stoppet. Den mer åpne måten å jobbe med innovasjon representerte dessuten en annen måte å tenke på for innkjøpsmiljøene som er vant til holde leverandørene på en armlengdes avstand.
-Du kan gjerne kalle det gjerne organisasjonskultur, og det tar tid å endre. Noen kommuner er mer fremoverlente i å gripe mulighetene til fleksibilitet som byr seg frem, sier Abrahamsen.
En annen viktig utfordring ligger i hvordan virkemiddelapparatet måler innovasjon. Finansieringen følges fortsatt av en transaksjonstanke der det offentlige handler på vegne av fellesskapet og derfor legger inn en del avsjekk, definerte steg og krav om dokumenterte resultater underveis og innenfor en gitt tidsramme.
Abrahamsen fulgte et innovasjonsprosjekt i Stavanger Kommune – landets første – som endte opp med å utvikle flere prototyper. Deretter stoppet fremgangen opp. Abrahamsen tror det er fordi offentlige brukere er mangefasetterte organisasjoner der det kan ta lang tids bruk av nyvinninger før man ‘finner formen’ og oppnår de forventede vinningene.
-Det er jo ikke slik at innovasjon er en stegvis greie som skjer på 12 måneder. Det er mer komplekst. Vi har mye forskning som viser at det kan ta mange år før verdiene av en innovasjonen kan hentes ut.
-I casene vi har sett på ligger dessuten innovasjonsrommet i systemtilpasning av kjente løsninger. Dette viser at innovasjonspartnerskapsmodellen passer bedre for inkrementelle innovasjoner, ikke radikale innovasjoner som krever store endringer.
Kravet om målbare resultater må ses på bakgrunn av motsetningen mellom ønsket om å få til riktigere kommunikasjon i innovasjonsprosessen på den ene siden, og kravet om transparens og etterprøvbarhet på den andre. Virkemiddelapparatet og Regjeringen har like fullt stor tro på innovasjonspartnerskapene.
Men hva skjer den dagen Innovasjon Norge avvikler ordningen og innovasjonspartnerskap bare blir ett av mange verktøy i anbudskassen?
-Det er ikke sikkert innovasjonspartnerskap vil bli like mye brukt når man står med all risikoen selv. I så tilfelle har vi nok feilet litt, sier Abrahamsen
Med det nye verktøyet i kassen er forskeren likevel optimist på vegne av norsk offentlig helseinnovasjon.
-Pandemien har vist oss hvordan det kan se ut når det offentlige er en dynamisk og kompetent pådriver for nye løsninger i samarbeid med helseindustrien, sier Abrahamsen.
Da Covid-19 kom fravek Regjeringen de tradisjonelle innkjøpskriteriene. Bedrifter som besvarte ropet etter innovative helseløsninger ble tildelt kontrakter.
-Det åpnet seg et mulighetsrom for innovative løsninger. Og selv om dette rommet er snevret inn igjen, viser det at kompetente offentlige spillere i et mer fleksibelt anskaffelsessystem skaper en meget positiv spiral.
Abrahamsen påpeker at selskapene og institusjonene som har gått igjen i mange av de tidlige innovasjonspartnerskapene raskt er blitt mer drevne på å anvende det nye verktøyet.
I slagprosjektet til Sunnaas sykehus og C3 har man for eksempel tatt med seg kunnskapsgrunnlaget fra Oslo inn i et nytt prosjekt hvor Indre Østfold kommune er med, og hvor man har utviklet en mer omforent visjon om hva prosjektet skal innovere på.
-Vi må være tålmodige! Innovasjonspartnerskapet er det beste verktøyet vi har fått hittil for å få til den kritiske samhandlingen uten at du skal diskvalifiseres på bakgrunn av opportunisme eller korrupsjon. Med erfaring og trening får vi etter hvert organisasjonslæring på både systemnivå og på innkjøpsnivå. Så la disse miljøene bli stimulert og få med seg flere, sier Abrahamsen.
-Da vil innovasjonen også komme.
Saken er skrevet av Daniel S. Butenschøn og ble først publisert hos C3.
Publisert 1. juni 2021