Hva er prosjektsuksess? Er det et godt gjennomført prosjekt med leveranser i tide innenfor budsjett? Eller er det effektene og ringvirkningene prosjektet skaper?

Synet på prosjekt kan være for snevert. Vi trenger en ny forståelse av hva prosjektsuksess er og hvem som er ansvarlig for den. En ny forståelse kan bidra til økt verdiskapning fra prosjekter.

Operabygget i Bjørvika er et godt eksempel. Vi kan tenke på det som et tidsbegrenset byggeprosjekt i sten, glass og marmor eller som et katalysatorprosjekt for byutvikling. En etterevaluering viser hvor fokuset i dette prosjektet lå: «Nytt Operahus [har] hatt omfattende virkninger når det gjelder byutvikling i Bjørvika og Oslo. Forventninger om slike virkninger ble ikke lagt til grunn av Stortinget da det besluttet å gjennomføre prosjektet."

Hvordan i all verden unnlot Stortinget å ta med i betraktningen at Operaen kunne bidra til en dramatisk forbedring i bydelen Bjørvika?

Tradisjonelt syn og tradisjonelle suksesskriterier

Forklaringen kan ligge i hvordan vi tenker om prosjekt. Det tradisjonelle synet har vært et oppgaveperspektiv - et prosjekt er en tidsbegrenset oppgave for å skape et unikt produkt eller tjeneste.

Leveransen er det sentrale. Prosjektets sluttdato er den dagen leveransen blir overlevert. Med dette synet er prosjektsuksess knyttet til forhold ved leveransen: tid, kostnad og kvalitet. Prosjektet er en suksess hvis det leverer til rett tid, innenfor budsjett og med spesifisert kvalitet.

Prosjektet Nytt Operahus oppfylte disse kriteriene. Men selv om disse kriteriene fremdeles er viktige og en del av prosjektlederens ansvar, er de ikke viktigst for prosjektsuksess.

Ny forståelse - Fokus på ønsket framtidig situasjon

Hensikten med et prosjekt bør være endring. Prosjektet skal bidra til en ønsket framtidig situasjon.  Det innebærer et nytt syn på prosjektsuksess og krever at man ser på prosjekt på en annen måte. Nå må man være opptatt av om prosjektets leveranser bidrar til den ønskede situasjonen. Prosjektsuksess er knyttet til oppfyllelsen av denne situasjonen.

Skal man bygge Nord-Norgebanen, så er prosjektet noe mer enn å legge jernbanespor. Man må beskrive hvilken framtidig situasjon man ønsker for borgerne og næringslivet. En ny opera burde sees på som noe mer enn en nytt bygg; den er en del av et bidrag til å skape en blomstrende bydel.

Et slikt suksesskriterium har flere konsekvenser:

  1. Prosjekteier må ta større ansvar
    Med det tradisjonelle oppgaveperspektivet ligger ansvaret for prosjektsuksess utelukkende på prosjektlederen. Legger vi derimot vekt på ønsket framtidig situasjon, ligger ansvaret primært på prosjekteieren, den som på vegne av basisorganisasjonen har ansvaret for prosjektet.

    Prosjekteieren må utarbeide en beskrivelse av den ønskede framtidige situasjonen og velge leveransene som gjør det mulig å nå den. Det må budsjetteres med midler for å nå ønsket situasjon. Prosjekteieren må også bestemme hvem som har ansvaret for de tiltakene som er nødvendige for realiseringen av den ønskede situasjonen.
  2. Prosjektet er ikke lenger avsluttet når leveransene foreligger
    Med fokus på en ønsket framtidig situasjon kan prosjektets ansvar utvides til også å omfatte definerte tiltak for å nå den ønskede situasjonen.

    Praksis viser at prosjektets leveranser ofte ikke utnyttes godt nok til å skape den ønskede situasjonen. Det kan skyldes at det ikke er tydelig hvem som har ansvaret og at det heller ikke er satt av midler til å gjennomføre nødvendige tiltak. I mange tilfeller kan det være hensiktsmessig at prosjektet får ansvar for å sikre at leveransene blir brukt til å skape den ønskede situasjonen, samtidig som prosjektet får midler til gjennomføringen av nødvendige tiltak. Det avlaster driften.  
  3. Nytteverdi for flere enn bare prosjekteier
    Prosjektets nytte behøver ikke bare å være knyttet til basisorganisasjonen. Klarer vi å se alle mulighetene som foreligger når man etablerer et nytt prosjekt? Ved prosjektplanleggingen av den ønskede framtidige situasjonen er det viktig å ha et vidt syn og åpne opp for at forskjellige interessenter kan utnytte prosjektets leveranser.

En viktig lærdom

Etterevalueringen av Opera-prosjektet viste at man ved etableringen av prosjektet ikke så og vektla de positive effektene for byutviklingen i Bjørvika. Likevel skjedde de. Andre (Oslo kommune og statlige organer) traff beslutninger som la forholdene til rette for den positive utviklingen. Det var jo strålende. Men lærdommen er likevel at vi allerede ved prosjektets etablering burde se og selv legge forholdene til rette for prosjektsuksess.                     

Referanser:

Erling S. Andersen: Prosjektledelse – dette må alle ledere vite. Fagbokforlaget, 2016.

Erik Whist, Kjell Ove Kalhagen og Erik Henningsen: Nytt operahus. Concept etterevalueringsrapport, 2017.

 

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på