Mens de fleste ledere opplever at de inkluderer, lytter til og ansvarliggjør sine medarbeidere, er det ikke sikkert at medarbeiderne opplever det på samme måte.

De fleste ledere kan ikke ha unngått å lese om eller høre at bemyndiggjorte (eng: empowered) medarbeidere har det bedre på jobb og leverer bedre enn medarbeidere som ikke opplever å være bemyndiggjorte.

I forskningslitteraturen defineres bemyndiggjorte medarbeidere som dem som gjør jobben med en opplevelse av selvbestemmelse eller autonomi, som opplever at de er kompetente og dyktige, og som opplever at jobben og arbeidsoppgavene de utfører er meningsfulle og viktige.

Bemyndiggjorte medarbeidere

Store oversiktsstudier viser at bemyndiggjorte medarbeider blant annet leverer bedre arbeidsprestasjoner og såkalt ekstrarolleatferd, hvor sistnevnte omhandler i hvilken grad medarbeiderne stiller opp og bidrar utover det arbeidskontrakten eller stillingen tilsier. I tillegg opplever de mer psykologisk velvære som for eksempel lavere stressnivåer og høyere tilfredshet både med jobben og med organisasjonen de jobber for.

De fleste ledere som er kjent med de positive konsekvensene av bemyndiggjorte medarbeidere mener nok at de har en lederatferd som gjør at de fleste av deres medarbeiderne opplever å være bemyndiggjorte. Noe annet ville vært rart, siden ledere naturlig nok ønsker at hens medarbeidere gjør en god jobb i bred forstand. Når det gjelder forskning på lederatferd man skulle forventet ville føre til bemyndiggjorte medarbeidere, er funnene imidlertid sprikende. De fleste studier viser en positiv sammenheng, men flere studier viser ingen sammenheng eller til og med en negativ sammenheng mellom tilsynelatende bemyndiggjørende ledeleseatferd og bemyndiggjorte medarbeidere. Og, hvis forskningen er sprikende, er det ikke merkelig om ledere tror de utøver en lederatferd som fører til bemyndiggjorte medarbeidere, uten at det nødvendigvis er det som faktisk skjer, dersom man spør medarbeiderne.

Konsultasjon og delegering

Amerikanske forskere har nylig publisert en artikkel (se referanse nederst) hvor de forsøker å finne svaret på hvorfor forskningsfunnene spriker på dette området. Dette har de gjort ved å skille mellom to utbredte former for tilsynelatende bemyndiggjørende ledelsesatferd, konsultasjon og delegering. Konsultasjon innebærer at lederen spør om råd eller innspill vedrørende en beslutning, et problem eller et tema. Deretter fatter lederen en beslutning, løser et problem eller håndterer et tema, uten nødvendigvis å ta hensyn til medarbeiderens innspill er råd. Hvis lederen derimot delegerer, overlater hen beslutningen, problemet eller temaet til medarbeideren, hvor ansvaret hviler fullt og helt på medarbeiderens egne skuldre.

Både konsultasjon og delegering kan gi medarbeideren en opplevelse av være betydningsfull og viktig, men konsultasjon innebærer kun en mulighet til å bidra, uten kontroll over hvorvidt bidraget har noen betydning. Konsultasjon kan derfor være en form for bemyndiggjøring som er overfladisk og mer symbolsk enn reell fordi medarbeideren kan oppleve at hen konsulteres kun for å legitimere hva lederen allerede har bestemt. Delegering derimot overlater kontrollen til medarbeideren, slik at hen opplever reell autonomi og ansvarliggjøring.

Sammenhengene mellom konsultasjon og delegering, bemyndiggjøring og arbeidsprestasjoner og ekstrarolleatferd ble testet i to ulike utvalg av medarbeidere. I begge utvalgene fant forskerne at jo mer medarbeiderne opplevde å bli konsultert, jo mindre opplevde de å være bemyndiggjorte, og jo svakere arbeidsprestasjoner og mindre ekstrarolleatferd. Det å bli lyttet til uten at det har noen betydning, eller om det uvisst om det man bidrar med får betydning, kan med andre ord føre til mindre bemyndiggjøring og derav følgende negative konsekvenser. Når medarbeiderne derimot opplevde at lederen delegerte, opplevede de i større grad å være bemyndiggjorte, og derav følgende bedre arbeidsprestasjoner og mer ekstrarolleatferd.

Mens de fleste ledere opplever at de inkluderer, lytter til og ansvarliggjør sine medarbeidere, er det ikke sikkert at medarbeiderne opplever det på samme måte. En forsiktig tilnærming hvor lederen konsulterer medarbeideren uten å slippe kontrollen kan virke fristende, men effektivt er det ikke. Dersom man som leder ikke ønsker å miste kontrollen, er det sannsynligvis minst like greit å ikke be om råd og innspill fra sine medarbeidere. Da slipper de i alle fall å oppleve usikkerhet om det faktisk betyr noe om de kommer med innspill og råd eller skuffelsen ved å bidra, men å ikke bli hørt. Det beste er uansett reell delegering hvor medarbeideren opplever å ha den faktiske kontrollen over utfallet. Så enkelt – og så vanskelig.

Referanse

Hettie A. Richardson med flere., Too little and too much authority sharing: Differential relationships with psychological empowerment and in-role and extra-role performance., Journal of Organizational behavior, 2021;1–21.

Innlegget ble først publisert på DN.no 15.08.21.

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på