Man skal være forsiktig rundt ledere som nærmest forsøker å tvinge kolleger til å prestere som de ønsker gjennom virkemidlene de har til rådighet.

Blant de mange teoriene om ledelse finner vi en som kalles fullspektrumsmodellen og som i stor grad bygger på forskerne Bernhard Bass og Bruce Avolios arbeid gjennom tre tiår.

Modellen som helhet har slitt en del med vitenskapelig støtte de siste årene, men den inneholder like fullt besnærende begreper som transformasjons- og transaksjonsledelse, samt det mindre flatterende begrepet laissez faire-ledelse.

Mens både transformasjonsledelse (visjonær, inspirerende) og laissez faire-ledelse (passiv, «la det skure») har fått mye oppmerksomhet, så har begrepet transaksjonsledelse ofte gått mer under radaren.

Ledelsesformen er imidlertid interessant særlig fordi den både forbindes med «klassisk, styrende ledelse», og til dels negative effekter på medarbeiderne og dermed nokså middelmådige resultater i organisasjonene. Den appellerer også direkte til folks egennytte: What’s in it for me?

«Hopp-så-får-du-en-kjeks-ledelse»

Transaksjonsledelse handler i bunn og grunn om å lede gjennom belønning og straff. Jeg har tidligere beskrevet slike ledelsesformer som «hopp-så-får-du-en-kjeks-ledelse» fordi metoden benyttes med hell i oppdragelse av hunder.

Lederen har en plan for hva som skal oppnås, formidler dette til medarbeiderne, samtidig som de loves belønning for å oppnå det lederen har bestemt. Målene nås. Belønningen gis. Kritikk og straff har man gått bort fra i hundeoppdragelse, men ikke i denne ledelsesformen: avvik og manglende prestasjoner straffes gjennom kritikk.

I arbeidslivet arter dette seg som at ledelsen lover ut bonuser for forhåndsdefinerte resultater, samtidig som feil og manglende prestasjoner blir aktivt overvåket og kritisert av lederen. Målinger og detaljerte, årlige prestasjonsvurderinger inngår.

Kritikkens språk er mangfoldig, men direkte kritikk, ignoranse, opplevelse av ikke-inkludering, manglende anerkjennelse for delvis måloppnåelse eller gode forsøk kan være en del av dette vokabularet.

Noen tenker antakelig at sånn må det være, mennesker er i bunn og grunn egennyttige og må styres. Kanskje det er derfor det også finnes versting-, eller ekstrem-varianter av denne formen for ledelse?

Ledere som tvinger

I versting-varianten, som vi kan kalle for tvangsledelse, søker ledere nærmest å tvinge medarbeiderne til å prestere slik de ønsker gjennom virkemidlene som de har til rådighet. Den grunnleggende antakelsen er uunngåelig at medarbeiderne er maskinaktige brikker som må styres på måter som skaper måloppnåelse.

Man lover ut heftige bonuser eller forfremmelser for forhåndsdefinerte mål, innfører prestasjonsbaserte regler for å bli forfremmet, og innfører krav om nokså presist definerte resultater hvert år eller deromkring. Konsekvensen av manglende prestasjoner er at man må underkaste seg ny opplæring, eller i verste fall bli degradert til et annet stillingsnivå.

Alt skal måles og tallfestes, selv forhold som ikke kan tallfestes på pålitelige måter. Tallene avgjør resultatvurderingene, enten de speiler reelt gode prestasjoner, flaks, uflaks eller bare uheldige omstendigheter.

Særlig når oppgavene er komplekse og påvirkes av forhold som ikke er kontrollerbare av den enkelte ansatte bør man sette spørsmålstegn ved nytteverdien.

Et bedre alternativ

Men hvilket menneskesyn ligger til grunn? Og hva er effekten?

Antakelig er det stor positivitet blant de 10-20% som normalt oppnår suksess i organisasjoner, men studier har vist at de øvrige opplever demotivasjon og oppgitthet.

Forskning av Pieters et al fra 2009 viser at den negative effekten er spesielt sterkt når arbeidsoppgavene er preget av nytenkning og når medarbeiderne opplever høy grad av autonomi og «empowerment».

Dette er også kjennetegn på arbeidet og arbeidsforholdene i mange av dagens kunnskapsorganisasjoner.

Alternativet til slike ledelsesformer er ledelse som skaper tillit i forholdet mellom leder og medarbeider. Mål eller målintensjoner tilpasses den enkeltes forutsetninger i dialog mellom ledere og medarbeidere, noe som bør skje regelmessig eller når forholdene endrer seg.

Organisasjonens ambisjoner og muligheter for suksess blir ikke borte av den grunn og den enkelte vil garantert oppleve større mestringsopplevelse og føle seg bedre ivaretatt.

Ledelse handler tross alt ikke bare om hva lederne sier eller gjør for å påvirke til måloppnåelse; det handler like mye om hvilke ledelsessystemer de skaper i organisasjonen: ledelsens forlengede arm.

Referanse:

Dette innlegget er skrevet til den kommende utgaven av BIs Leadership Magazine og ble først publisert på DN.no 12.08.21.  

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på