Å bygge styrer hvor fokus er en formalisme som retter seg mot «å passe på så vi ikke gjør noe galt» er feil i 2021, og da spesielt i SMB, skriver Frode Solberg.

Skal du gjøre jobben i styret som kreves i et aktivt selskap innenfor SMB segmentet, og ellers, er det svært begrenset hvor mange verv du i praksis kan ha for å klare dette. Ikke minst i tillegg til en fulltidsjobb, og definitivt hvis man er styreleder.

Vi har offentlige forskrifter på antall styreverv – lederverv i finansforetak. Det er fornuftig, og noe som burde vurderes i alle typer «aktive» virksomheter. Store som små.

20- 30% årsverk er normalt

At en styreleder som er «aktiv og til stede» gjerne bruker 20 – 30% av et normalt årsverk er rimelig å anta. Dette fremkommer blant annet tydelig i en undersøkelse for Nærings- og Fiskeridepartementet fra 2019. At dette gjelder ASA selskapene er en ting, men i en SMB med begrensede administrative og ledelsesmessige ressurser er nok dette like relevant der.

«Profesjonelle styreressurser» anvendes ofte i sammenheng med de som har mange styreverv - «styregrossister», og det er også et begrep som blir mer og mer underlig.

Ingen profesjonsutdanning i styrearbeid

Profesjonell er definert som en utlært/faglært utøver av en profesjon. Meg bekjent har vi ikke noen profesjonsutdanning innen styrearbeid. Vi har gode studiepoenggivende kurs, men ingen profesjonsutdanning. Ikke behøver vi det heller.

Er «styregrossister» og såkalte «profesjonelle styreressurser» personer som i all hovedsak tilbyr sin kunnskap om formalistiske forhold knyttet til styrefunksjonen? Er de muligens i mindre grad ressurser som bidrar til å utøve helhetlig ledelse, strategisk og forretningsmessig utvikling for å løfte bedriften frem i tråd med eksempelvis aksjelovens kapittel 3 og 6?

Overlevelse for en virksomhet betinger som aksjelovens kapittel 6 beskriver blant annet en forsvarlig forvaltning og organisering av virksomheten. Altså at en virksomhet har fokus på verdiskaping – forretningsutvikling – helhetlig design av virksomheten og strategi. At dette organiseres best mulig, er selvsagt avgjørende.

Kompetent styre

Er ikke forutsetningen for å klare dette at man har et godt sammensatt styre som besitter en bred og relevant kompetanse i tillegg til den kjernekompetanse som virksomheten selv har? Snakker vi heller om et kompetent styre enn om «profesjonell styreleder / medlem».

Hva hvis «profesjonell» i praksis er å forstå som en person dyktig på formalismen knyttet til styrearbeidet og derigjennom aktivt fokusert på kontroll (kanskje «granskning») av regnskapsmaterialet – historiske data etc.

Fokus på verdiskaping

Videre da at fokus ut fra dette relativt ensidig rettes mot kostnadskutt - kostnadsfokus og effektivisering for å oppnå – beholde – øke lønnsomheten. Ja, da må man kunne stille seg noen spørsmål i forhold til økt lønnsomhet og overlevelse gjennom verdiskaping. Verdiskaping for hvem? Verdiskaping for kundene selvsagt, da det er det som gir verdiskaping til virksomheten.

Eksempel én er at vi nå i pandemien ser mye spennende utvikling rundt det «digitale» fordi mange har behov for å kunne levere varer og tjenester på en ny måte hvis de skal overleve. Den strategiske diskusjonen for virksomhetens styre/ledelse er da (a) akutt – hva gjør vi for å redde virksomheten (krisehåndteringen) og (b) hvordan skal vi utvikle dette videre etter pandemien for å kunne levere optimalt ut fra våre kunders ønsker og behov? Hva vil kundene ha når vi igjen kommer til «den nye normalen»? Verdiskapingsfokus fremfor kostnadsfokus gir best lønnsomhet!

«Grossister» i antall styreoppdrag er i alle fall ikke løsningen. «Profesjonelle» styreressurser er videre et lite egnet begrep.

Eksempel to er at vi gjennom pandemien har økt bruken av hjemmekontor og «digitale møter» etc. Den kostnadsfokuserte diskusjonen er å la oss fortsette med dette slik at vi kan spare kostnader på lokaler og annet. Den strategiske diskusjonen i styre/ledelse er hvordan bør vi designe oss organisatorisk fremover for å kunne skape best mulig verdi for virksomheten, våre kunder og ikke minst for våre ansatte (attraktiv arbeidsplass). Ligger det muligheter her som vi ikke har sett, og hvordan kan – må – bør dette i så fall gjøres?

Tid og rett kompetanse

Ut fra eksemplene er da dette ikke diskusjoner som betinger formalisme i første instans. Det er diskusjoner som dyktige mennesker med ulik og relevant bakgrunn gjennom å jobbe som et godt team (styret er et team og styreleder er teamleder) evner å løse. Slik sett er da styret som sådan svært profesjonelt.

Å få til dette krever bruk av tid! Å utøve en «tidsriktig» styrerolle krever altså mer enn å delta på 4-6 møter à 2-3 timer i løpet av et år. Tidsinvestering hvor man knapt evner en «god kontroll», og i langt mindre rad en utvikling av virksomheten. Utvikling ut fra aksjelovens kapittel 3 og 6 som jo definerer styrets sentrale lederrolle.

Å bygge styrer hvor fokus er en formalisme som retter seg mot «å passe på så vi ikke gjør noe galt» er feil i 2021, og da spesielt i SMB.

Kompetente styreressurser er personer som har en kompetanse som er viktig for utviklingen av virksomheten til enhver tid ut fra virksomhetens situasjon og behov.

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på