Ny forskning oppsummerer funn fra mange kriser.
Det finnes knapt en bedre test av lederegenskaper enn å se hvordan en leder håndterer en krise. All ledelse er i prinsippet endringsledelse. Ledelse handler om å skape bevegelse mot et mål under skiftende betingelser. Noen ganger er endringene i betingelsene så uventede, store og potensielt skadelige for bedriften at de utgjør en krise. Både måloppnåelse og overlevelse kan stå på spill.
Koronapandemien er en massiv krise. Den rammer alle, både bedrifter, ledere og enkeltmedarbeidere, enten direkte eller indirekte. Og den er ikke over.
En fersk oversiktsartikkel av Wu og kolleger, tar for seg forskningen på effektiv kriseledelse i bedrifter gjennom flere tiår.
Effektiv kriseledelse
Effektiv kriseledelse deles ofte inn i tre hovedelementer, basert på fasene i en krise. De mest effektive kriselederne er mentalt forberedt på at en krise kan oppstå og beredt til å ta kritiske beslutninger og handle fort. Mindre effektive kriseledere har en tendens til å bagatellisere krisen, ønsketenke om fremtiden og utsette tiltak som kan begrense skadevirkningene. Dette fører ofte til at skadevirkningene blir større enn nødvendig over tid.
Effektiv kriseledelse handler dessuten ikke bare om å begrense skadevirkninger. De mest effektive kriselederne klarer å bruke krisen til innovasjon, for eksempel ved å skape produkter eller tjenester som kan dekke nye behov blant kunder eller klienter. Krisen snus til en forretningsmulighet.
Hva når krisen er over?
Kriseledelse handler også om hva man gjør når krisen er over. De mest effektive lederne legger grunnlaget for vekst og konstruktive endringer basert på erfaringene fra krisen. Debatten rundt fleksible arbeidsformer og hjemmekontor viser hvordan ledere håndterer dette på ulike måter. Noen ledere har fremdeles tro på og ønske om at klokken kan stilles tilbake. Andre tenker endrings- og mulighetsorientert. Forskningen på kriseledelse har også tatt for seg betydningen av ulike lederstiler. Mange ledere forsøker å være mer karismatiske når en krise bryter ut.
Medarbeidere flest ser også ut til å ønske seg en mer karismatisk leder i en slik situasjon enn ellers. Men litt karisma er nok. Veldig karismatiske ledere blir oftest ikke vurdert som mer effektive når det gjelder å motivere medarbeidere og skape gode resultater.
Transformasjonsledelse
Transformasjonsledelse ser ut til å ha vesentlig større betydning for medarbeidernes opplevelse av en krise. Ledere med en transformerende, tillitsbasert lederstil, skaper sterkere positive følelser og demper negative følelser. Samtidig øker de utholdenheten og pågangsmotet blant medarbeiderne. Det motsatte skjer ved en mer kontrollbasert, autoritær lederstil. Et annet viktig tema er lederens betydning for hvordan selve bedriften kommer seg gjennom krisen. Ledere som lykkes best når det gjelder økonomiske resultater, velger balanserte (fremfor dramatisk endrede) strategier. De er ofte rekruttert utenfor organisasjonen fremfor internt. Og de er lite risikosøkende og lite skråsikre på sine egne vurderinger.
Måten toppledergruppen er sammensatt på har også betydning. Ledergrupper der medlemmene har ulik kompetanse og erfaring, høyt utdannelsesnivå og ikke for lang gjennomsnittlig erfaring fra bedriften, er mest effektive når det gjelder å unngå kriser som helt eller delvis er skapt av bedriften selv, fremfor omgivelsene. Noe av det samme gjelder styresammensetning. En høy andel medlemmer som er uavhengige eksterne og har kompetanse som er direkte relevant for bedriftens produkter eller tjenester, reduserer risikoen for store økonomiske tap i en krise.
Koronapandemien er ikke over. Ingen vet om eller når den kommer til å være over, eller om den blir mildere eller mer dramatisk over tid. Har din bedrift de beste lederne på plass til å håndtere dette?
Referanse
Innlegget ble først publisert på DN.no 12.12.21.
Wu m.fl. Crisis leadership: A review and future research agenda. The Leadership Quarterly (2021).