Gode nok kort til å gå «all-in» internasjonalt?

Med en global økonomi må mange norske selskaper ut i internasjonale markeder. Men hvilken strategi skal de velge? Internasjonal virksomhet blir fort kompleks, og suksess avhenger av flere faktorer.

Skal man både satse i nye markeder og innen nye forretningsområder? Hvor mye risiko skal selskapet ta?

Nye kombinasjoner av ressurser og kompetanse

For en bedrift er det enklere å gjøre de samme tingene på ulike steder, eller å gjøre mange forskjellige ting på samme sted, fremfor å gjøre flere forskjellige ting på flere ulike steder. Den internasjonale kabalen blir for kompleks.

- Å strekke seg i flere dimensjoner er krevende fordi det krever at ressurser og kompetanse anvendes i nye kombinasjoner, forklarer Gabriel R.G. Benito, professor ved institutt for strategi og entreprenørskap.

Å øke eksporten til et land bedriften allerede opererer i innebærer egentlig «bare» å gjøre mer av det samme. Men hvis bedriften bestemmer seg for også å bygge ut verdikjeden i landet man utvider aktivitetene til, for eksempel ved å bygge fasiliteter for produksjon, krever det at ressursene og kompetansen anvendes i helt ny kontekst.

Bedriftene «strekker seg» mer

En vanlig utfordring for dagens bedrifter er at ting går fort, mye fortere enn tidligere. Dette gjør at veksten skjer hurtigere enn ressursbasen i virksomheten utvikles. Finansielle og materielle ressurser, samt kompetanse, holder ikke følge.

- Bedriftene strekker seg mer, både i hvordan og hvor man opererer i utlandet, og det er krevende, sier professor Benito, som sammen med kollegaer har forsket på et mer nyansert og skarpere syn på bedrifters internasjonale fotavtrykk, samt en ny måte å tenke på rollene kompleksitet og risikotaking spiller i internasjonalisering. For å måle de internasjonale fotavtrykkene ble et unikt datasett på 14,000 firmaer fra syv EU-land brukt.

Lederteamets betydning

Benitos forskning viser også at sammensetningen av toppledelsen ser ut til å påvirke hvordan og hvor et firma opererer internasjonalt.

Større ledergrupper og eldre toppsjefer har en tendens til å bli assosiert med et større omfang av internasjonale operasjoner, men ikke med større dristighet. Dette er i samsvar med ideen om at ledelseskapasiteten i seg selv, ikke nødvendigvis medfører høyere risikovillighet.

Derimot har selskaper med internasjonalt erfarne ledergrupper et større internasjonalt omfang og dristighet, noe som antyder både høyere evne til å håndtere komplekse operasjoner og høyere risikovillighet.

Vi ser et annet mønster hos familiedrevne selskaper. Toppledere som tilhører familien som kontrollerer firmaet har en tendens til å være mer forsiktige. De internasjonaliserer mindre og er mindre villige til å ta risiko, forklarer Benito.

Studier avdekker også at selskaper med kvinnelige toppsjefer ofte har større internasjonalt omfang, noe som tillater deres firmaer til å engasjere seg i mer komplekse operasjoner internasjonalt.

Maksimerer internasjonalt utbytte

Med så mange faktorer i spill er antakelig det vesentlige for de fleste selskaper å se til at det er samsvar mellom ledelsens strategi og ambisjon, samt tilgjengelig ressurser og kompetanse.

- Analysen fra forskningen vår kan hjelpe beslutningstakere å forstå kompleksitet og risiko ved ulike strategier bedre. Det er essensielt når man former en strategi som er mest mulig i samsvar med bedriftens forutsetninger, sier Benito.

Kilde:

Békés, G., Benito, G. R., Castellani, D., & Muraközy, B. (2021). Into the unknown: The extent and boldness of firms' international footprint. Global Strategy Journal, 11(3): 468-493. https://doi.org/10.1002/gsj.1397