Beste næring for læring

Læring er en ferdighet i seg selv. Ofte tenker vi at vi skal lære av våre feil, men det er også mye å lære av ting som gikk bra. Likevel er det sjelden vi skriver rapporter om det som gikk riktig.

Uansett, å lære både av feil – og suksesser i organisasjoner, er ofte lettere sagt enn gjort. Hva fremmer denne ferdigheten?

Hva er læring?

Læring handler egentlig om endring, og læringen kan skje individuelt eller kollektivt. For organisasjoner er målet å få ansatte til å effektivt jobbe og lære sammen, og organisasjonslæring legger vekt på hvordan kunnskap skapes, oppbevares og overføres.  

En utfordring som organisasjoner står overfor, er å kunne ta vare på, videreformidle og gjenopprette institusjonell kunnskap, for eksempel ved å beholde talenter og nyttiggjøre hver enkelt medarbeiders kunnskap for resten av organisasjonen.

Læring og kunnskap er knyttet tett sammen. Når vi lærer, oppnår vi enten eksplisitt eller taus kunnskap. Det første er uttalt og tydelig kunnskap som vi er bevisst og gjerne også har formalisert. Den er gjerne lett tilgjengelig, kanskje skrevet ned, mens taus kunnskap derimot er mer vanskelig å forklare og gjengi.

Flere måter å lære på

Vi lærer på ulike måter, og tre viktige former er gjennom såkalt internalisering, eksternalisering og sosialisering.

Førstnevnte handler om å gjøre eksplisitt kunnskap om til taus kunnskap. Dette skjer for eksempel når en ny ansatt blir forklart hvordan hun kan løse en oppgave, og deretter tar kunnskapen i bruk i praksis. Eksternalisering derimot, skjer når taus kunnskap blir eksplisitt. For organisasjoner er det viktig å omsette taus kunnskap til forståelige former som kan tolkes av de andre kollegene, da blir kunnskapen kollektivt tilgjengelig.

Vi lærer også i sosiale settinger, enten når vi lytter til andre som formidler sin kunnskap eller når vi samhandler og er i dialog med andre. Kanskje er det på vei til kaffemaskinen du kommer i snakk med en kollega som har løsningen på utfordringen du strir med. 

Hva hemmer læring?

En viktig forutsetning for læring, er å vite grunnen til at vi skal endre oss. For hvorfor skal vi ta oss bryet med å lære noe, om vi ikke er motivert for det?

Noen ganger når vi også et metningspunkt. Om vi for eksempel må lære for mange nye systemer på en gang, blir vi overveldet. Det samme skjer om noe blir for komplekst, da reduseres muligheten for læring. Er det for vanskelig og om vi er for slitne, orker vi ikke ta inn mer.

Mangel på tillit til hverandre er også hemmende for kunnskapsdeling. Hvis det vi er redde for å bli latterliggjort eller kritisert av kolleger, unngår vi å dele kunnskapen vi sitter på. 

Ideal versus faktisk gjennomføring

Vi kan dessuten ha ulike oppfatninger om hvordan arbeidet gjøres som ikke samsvarer med hverandre. Forskjellige perspektiver på hva oppgaven er kan være:

1. Hvordan den skal utføres ut ifra forventninger og prosedyrer.
2. Hvordan ansatte tror at oppgaven skal løses.
3. Hvordan arbeidet faktisk gjennomføres.

Disse perspektivene har spesielt blitt brukt i sikkerhetsbransjen, men er nyttig for alle organisasjoner.

Det er ofte et gap mellom forventningen om hvordan oppgaven skal løses og hvordan den faktisk utføres. Uten felles oppfatning om hva en oppgave er, snakker vi lett forbi hverandre. Perspektivene gir oss økt bevissthet om at vi må ta oss bryet med å forklare hva vi gjør. Da øker sjansene for å lære av hverandre og forbedre måtene vi jobber på.

Ledernes rolle

Ledelsen bør tilrettelegge for læringsprosesser. Og for å sikre at medarbeidernes verdifulle kunnskap og erfaring beholdes, må ledere bruke en strategisk tilnærming for å legge til rette for kunnskapsomstilling.

Kanskje viktigst av alt, ledere må skape et arbeidsklima preget av psykologisk trygghet. De må unngå å få en «blame-shame-kultur». Dette oppnås ved å skifte fokus fra hva som har blitt gjort feil av hvem, til hvorfor og hvordan utfordringen oppsto. Kan det heller være noe i arbeidsmiljøet, organisasjonsstrukturene eller relasjonene som er forklaringen?

Ledere bør dessuten ikke være for oppgaveorienterte, å fokusere for mye på å få mest mulig gjort. Om medarbeiderne må haste videre til neste oppgave, er det ikke nok tid og rom til å lære. Hvis ledelsen i tillegg kutter opplærings- og utviklingsbudsjettene, er det fare på ferde.

Læringsaktiviteter bør alltid sees som en investering. Det gjelder også utgifter knyttet til sosialisering som nevnt er en viktig kilde til læring.