Slik tok Haukeland universitetssykehus i bruk forskning fra BI for å bedre hjelpe barn med komplekse diagnoser.
Alle som har jobbet i tverrfaglige team vet hvor utfordrende det kan være å samarbeide med kolleger fra helt ulike profesjoner og fagområder. Få steder er det dog viktigere å mestre tverrfaglig samarbeid enn i helse og omsorg.
Gjennom min doktorgrad observerte jeg over tre år tverrfaglige team ved Haukland universitetssykehus. Teamene fulgte opp barn med kompliserte fysiske og psykiske helseproblemer som var storforbrukere av helsetjenester, men seilte rundt i systemet uten å ha fått en avklaring. For at de skulle ivareta sammensatte behov besto teamene av lege, psykolog og fysioterapeut.
Oppstartsfasen var trøblete og preget av store samarbeidsbarrierer. Teamene jobbet i praksis flerfaglig fremfor tverrfaglig. Deltagerne snakket forbi hverandre fremfor med hverandre. De forholdt seg til tradisjonelle hierarkier og rigide roller, undervurderte hverandres kompetanse og ble fastlåst i fragmenterte perspektiv.
Dermed gikk kritisk informasjon tapt, og det psykiske perspektivet ble tilsidesatt. Selve prosessen ble langt mer krevende og mindre nyttig både for både barn og foreldre. Teamene selv forklarte at de hadde så ulike måter å jobbe på og manglet verktøy for hvordan de skulle oppføre seg i en tverrfaglig konsultasjon. Barna forble kasteballer mellom ulike eksperter, uten at de fikk behandlingen de trengte.
Det er ikke uvanlig at det lugger når tverrfaglige team skal samarbeide med kolleger fra helt ulike profesjoner og fagområder. Forskning viser til store samarbeidsbarrierer, særlig utfordringer knyttet til makt-ubalanse og manglende forståelse for roller og gjensidig avhengighet. Det fører igjen til negativ konkurranse mellom ulike profesjoner.
På Haukeland kartla jeg forskjeller i gruppedynamikk over tid. På denne måten identifiserte jeg hvordan effektive team løste oppgavene. Disse teamene avklarte tydelig forventningene seg imellom ved å reflektere over koordinering av oppgaver, om relasjoner i gruppen, om ledelsesoppgavene, samt om hvordan hver enkelt kunne tilpasse seg hverandres praksis.
Disse høyt presterende teamene klarte å gi slipp på den rigide ansvarsfordelingen og benyttet en fleksibel rollestruktur. Dette bidro til gjensidig anerkjennelse av hverandres kompetanse, og til utvikling av nye metoder og teknikker for å undersøke pasientene. Fagpersonene satte seg inn i hverandres roller og profesjoner, og øvde seg på å stille spørsmål og argumentere på samme måte som andre i teamet gjorde. De så utover seg selv og sitt eget fag.
Det krevde mot, åpenhet og anerkjennelse av sin egen faglige utilstrekkelig for å favne et helhetlig perspektiv. De hadde kort sagt en mer åpen og utforskende tilnærming til hvordan de skulle tilnærme seg et problem.
Det nye samspillet gjorde at diagnoser som tidligere hadde blitt oversett nå ble aktuelle, fordi den psykologiske tryggheten og nivået på informasjonsutvekslingen økte betraktelig. Som en konsekvens fikk det somatiske perspektivet mindre fokus, fordi psykologien og fysioterapeuten fikk en mer sentral inngang i startfasen av konsultasjonene. Teamene beveget seg derfor fra å jobbe sekvensielt og flerfaglig til å jobbe effektivt tverrfaglig.
Tverrfaglige team er best egnet for komplekse oppgaver. I noen tilfeller kan det være mest hensiktsmessig med en enklere organisering.
Se etter mennesker som er interesserte i å samarbeide med andre og som har lyst til å lære av og sammen med andre. De må ha forståelse for teamets gjensidige avhengighet og anerkjenne likeverdighet.
Diskuter formål, oppgavefordeling og koordinering i tillegg til og hvordan teamet skal jobbe sammen. Oppstarten har en vedvarende innvirkning på teamets fremtidige samhandlingsmønster.
Fleksible rollestrukturer bidrar til å fremme ulike perspektiv og læring. Observer hverandre for å lære av andres tilnærming og la lederrollen gå på omgang. Rollespill der man øver på å løse oppgaver slik en annen profesjon ville gjort det, kan gi nye og verdifulle perspektiver. Gode team har en åpen og utforskende tilnærming til problemet og samarbeidsmetodikk.
Gi og ta imot konstruktive og direkte tilbakemeldinger på hvordan egen atferd påvirker samhandlingen i teamet. Det bidrar både til at man ser egen atferd og samspillet utenfra. Hva fungerte i dag? Hva kan bli bedre?