Effektiv forskjellsbehandling?

Det er ikke lett å være leder. På den ene siden er det et «must» å behandle ulike medarbeider ulikt på bakgrunn av deres ulike individuelle behov. Noen har et høyt behov for autonomi i jobben og gjør en strålende jobb så lenge de får være mest mulig i fred til å konsentrere seg om oppgavene sine. Andre kan ha et tilsynelatende ubegrenset behov for å positive tilbakemeldinger for å gjøre en god jobb. På den annen side bør ikke ledere forskjellsbehandle for mye, siden det kan oppleves som urettferdig og dermed gå ut over prestasjoner.

I forskningen på leder-medarbeider-relasjoner kalles slik forskjellsbehandling differensiering, som har en mindre negativ klang. Premisset her er at lederen rår over ressurser som hen fordeler ulikt mellom medarbeiderne. Noen får mye tillit og ansvar for viktige oppgaver, høyere lønnsøkninger og opplever at relasjonen til lederen er god. Andre blir tildelt trivielle oppgaver mens de blir kikket over skulderen og lavere lønnsøkninger og opplever at relasjonen til lederen er dårligere.

Bør de beste få mest?

Tradisjonelt sett har tanken vært at det er effektivt at lederen gir mest til de beste medarbeiderne. De kan få mest ut av knappe ressurser og er i tillegg viktigst å beholde.

I en nylig publisert studie, basert på et datautvalg bestående av over 1000 medarbeidere i 95 team i helsesektoren, og mer enn 3000 pasienter, fikk forskerne Furtado og Sobral indirekte støtte for at de beste medarbeiderne bør få mest ressurser. Medarbeiderne med de relativt beste relasjonene til sine ledere, altså sammenlignet med andres relasjoner, gjorde det best.

Men dette gjaldt kun når de undersøkte individuelle prestasjoner. For team som helhet var derimot resultatet annerledes. Jo større variasjon i relasjonskvaliteten til lederen blant team-medlemmene, jo dårligere gjorde teamene det. Slike team opplevde mindre mestring og pasientene deres (eller deres pårørende) opplevde lengre ventetid og dårligere kvalitet på behandlingen. Det vil si at selv om den flinkeste medarbeideren kan prestere enda bedre jo bedre relativ relasjon til lederen, kan det svekke prestasjonen til teamet.

Fortad og Sobral studerte ikke differensiering eller ulik behandling av ulike medarbeidere, kun hvor god eller dårlig kvaliteten på deres relasjon til lederen var. I en av studiene som inngikk i doktorgradsavhandlingen til en av oss, ble differensiering av ressurser undersøkt, hvor det ble gjort et skille mellom sosiale og økonomiske ressurser.

Hva oppleves som rettferdig?

Når det gjaldt sosiale eller mellommenneskelige ressurser, som støtte, oppmuntring og oppmerksomhet, ble det opplevd som mest rettferdig at de svakeste medarbeiderne fikk mest ressurser av lederen. Det var motsatt for økonomiske ressurser som lønnsøkning og bonuser. Da, men kun da, var oppfatningene i tråd med teorien om at de flinkeste bør få mest ressurser. Selv om de fleste av oss ønsker å bli «sett» av lederen vår, synes vi tross alt at det er mest rettferdig at lederen vår gir mest støtte og omsorg til dem som trenger det mest.

De fleste organisasjoner er avhengig at medarbeiderne jobber godt sammen og mange organisasjoner har en rendyrket teamorganisering hvor samspillet i teamene er helt avgjørende for gode resultater. I slike organisasjoner er det viktig at lederne er sensitive til hva som oppleves som rettferdig i hele teamet når det gjelder fordeling av lønnsmidler, prosjektmidler og arbeidsoppgaver. Skal vi tro forskningen som er beskrevet her, kan lederne derimot trygt gi mest støtte og omsorg til dem som trenger det mest. Mange ledere vil sikkert mene at det gjør de allerede, men det er slett ikke sikkert at medarbeiderne opplever det på samme måte. Det er lett å glemme medarbeidere som ikke gjør så mye av seg. Det er dessuten fort gjort å tilbringe mest tid og sosial omgang med de medarbeiderne man liker best – og det er vanligvis de flinkeste medarbeiderne.

Teksten ble først publisert i Dagens Næringsliv: https://www.dn.no/ledelse/jobb-og-karriere/forskning/team/effektiv-forskjellsbehandling/2-1-1571453