Trenger vi empirisk ledelsesforskning?

Anekdoter om enkeltpersoner og spesielle begivenheter har en forførende kraft. Denne kraften kan være stå sterk at den overvinner både sunn fornuft og store mengder kvalitetssikret forskning. I en nylig publisert artikkel om destruktiv ledelse beskrives hvordan enkelte forskere og flere praktikere bruker historier om såkalte suksessledere til å legitimere eller til og med fremelske destruktiv lederadferd. Ledere som Jack Welch i General Electric og Steve Jobs i Apple kan tjene som eksempler på ledere med stor suksess, men som samtidig hadde personligheter og lederadferd som kunne være både brutal og umoralsk.

Som forsker, formidler og utdanner er det i slike sammenhenger min jobb å problematisere definisjonen av suksess, å drøfte alternative forklaringer på slike lederes suksess, og ikke minst å henvise til store mengder av empirisk forskning der det finnes. Innenfor ledelsesområdet finnes det ofte forskningsoppsummeringer eller såkalte metaanalyser. I slike slås det fast at destruktive personlighetstrekk i ledelse og destruktiv lederadferd i stort, og uten tvil, ikke har noen dokumenterbare, positive konsekvenser, med mulig unntak for lederen selv.

I denne spalten har professorene Øyvind Kvalnes og Tom Karp nylig kritisert fenomenene psykologisk trygghet og autentisk ledelse. Begge har gode poenger, men det er uklart hva som er kritikk mot forskningen, formidlingen av den, eller hvordan forskningen tas i bruk av konsulenter og andre praktikere. Karps generelle kritikk av lederforskningen skyter langt over mål. Når det gjelder autentisk ledelse spesielt, har metodisk og konseptuell kritikk fått bred dekning i flere av de ledende tidsskriftene.

Når er det viktig med empiri?

For nesten seks år siden skrev jeg i denne spalten om i hvilken grad «nye» ledelsesbegreper kan forklare ledereffektivitet utover klassisk transformasjonsledelse. Konklusjonen på metaanalysen jeg beskrev var at autentisk og etisk ledelse var overflødige ledelsesbegreper, som gir liten forklaringskraft utover transformasjonsledelse, mens «tjenende lederskap» (eng: servant leadership) hadde slik tilleggsforklaring.

Problemet med autentisk ledelse er altså ikke at ledere er for autentiske eller at slikt lederskap ikke er assosiert med positive konsekvenser. Problemet er at det fanger opp mye av det samme som andre typer ledelse. Den aktuelle metaanalysen viser at på sitt beste er ledelsesforskningen selvkorrigerende, selv om det kan ta litt tid.

Kvalnes stiller spørsmål ved om vi trenger psykologisk trygghet, og at vi, eller ledere, bør være mer opptatt av psykologisk uro og utrygghet. Det empiriske svaret, basert på en omfattende metaanalyse, er at vi trenger mer psykologisk trygghet og mindre uro og utrygghet. Kort fortalt er det relativt sterke sammenhenger mellom opplevelsen av psykologisk trygghet og arbeidsprestasjoner, jobbengasjement, ulike mål på tilfredshet og organisasjonstilhørighet. 

Psykologisk trygghet er også relatert til kreativitet, selv om sammenhengen ikke er like sterk som for arbeidsprestasjoner. Det eksisterer også flere studier som viser at kollektiv, psykologisk trygghet er relatert til resultater på organisasjonsnivå. Troen på at litt angst og uro kan virke skjerpende og være effektivt er tilforlatelig, men flere metaanalyser viser noe helt annet.

Jeg mener naturligvis ikke at vi skal la være å diskutere grenser for, eller begrensninger forbundet med, positive fenomener som autentisk ledelse og psykologisk trygghet. Det er intellektuelt stimulerende og kan føre forskningen fremover, under forutsetning av det tar utgangspunkt i allerede etablert kunnskap. Slik kunnskap tilsier at destruktiv ledelse er noe som bør unngås, at autentisk ledelsesadferd er gammelt nytt og at vi trenger psykologisk trygghet for å ha det bra, for å levere godt og for å tørre å ta sjanser.

Kan det likevel tenkes at det for eksempel kan bli for mye psykologisk trygghet? Ja, det kan det, og det finnes sannsynligvis enkeltindivider som kan respondere positivt på angst og uro. Men den eksisterende, empiriske forskningen på området tilsier at angst og uro i arbeidslivet er noe som bør bekjempes, og ikke fremelskes.

Teksten ble først publisert i Dagens Næringsliv: https://www.dn.no/ledelse/ledelse/dn-ledelse/bard-kuvaas/trenger-vi-empirisk-ledelsesforskning/2-1-1596170