Norske styrer lar seg evaluere. Men mest fordi det forventes av dem. De kunne gjort det for å gjøre styret mer effektivt, påviser Janicke L. Rasmussen i prisbelønt studie fra BI.

BI FORSKNING: Styrearbeid

Gjennom de tre siste tiårene har vi vært vitne til en serie finansskandaler der det har vært stilt spørsmål om styret har gjort jobben sin. Styrene i bedriftene må finne seg i økt interesse og oppmerksomhet. Vi forventer mer av styrene. Dette har blant annet materialisert seg i en rekke anbefalinger. Det forventes blant annet at styrene evaluerer sitt arbeid.

Styreevaluering kan brukes som et verktøy til å gjøre styrene og styrearbeidet både mer effektivt og verdiskapende til beste for virksomhetenes eiere og øvrige interessenter.

Styrer under lupen

Førsteamanuensis Janicke L. Rasmussen ved Handelshøyskolen BI har gjennomført en studie av styreevaluering i ni store norske børsnoterte aksjeselskaper. Hun har vært særlig opptatt av å få svar på om systemene for styreevaluering faktisk måler hvor effektive styrene er.

Hun har analysert skjemaene som ble brukt til å gjennomføre styreevalueringene. I tillegg har hun i gjennomsnitt intervjuet tre styremedlemmer i hver av de undersøkte virksomhetene for å få svar på hvordan styreevalueringene er gjennomført.

Tre nivåer effektivitet

Styreforskeren identifiserer tre ulike nivåer for styreeffektivitet som kan måles gjennom styreevaluering:

  • 1. Styreevaluering fordi det forventes (Performance to Context): Dette er det laveste nivå av styreeffektivitet. Det å gjennomføre en styreevaluering er et mål på styreeffektivitet. Det legges mindre vekt på innholdet i evalueringen og hvordan den gjennomføres. Ved faktisk å gjennomføre styreevalueringen blir styrene sett på som ansvarlige og profesjonelle aktører. Styreeffektivitet handler først om verdiskaping for styrets medlemmer.
  • 2. Styreevaluering i samsvar med anbefalinger (Performance to Content): Her gjennomføres styreevalueringer i samsvar med innholdet i den norske anbefalingen til eierstyring og selskapsledelse som gjelder for selskaper som er notert på Oslo (utarbeidet av Norsk Utvalg for Eierstyring og Selskapsledelse (NUES)).  Dette er en anbefaling med et eierperspektiv på virksomhetsstyring. Styreeffektivitet på dette nivået handler om verdiskapning for eiere.
  • 3. Styreevaluering for økt effektivitet (Board Performance). Dette er det høyeste nivå for styreeffektivitet.  Styreevalueringer gjennomføres for å måle i hvilken grad styrets arbeid samsvarer med forventninger som de viktigste interessentene har til selskapet og styrets arbeid. Styreeffektivitet handler om verdiskapning for selskapet.

Kan bli mer effektive

Janicke L. Rasmussen har i sin studie vurdert hvordan de norske børsselskapene plasserer seg innenfor de tre ulike nivåene for styreeffektivitet.

Resultatene offentliggjøres i en forskningsartikkel som hun presenterte på den 12. europeiske forskningskonferansen for internrevisjon og virksomhetsstyring (Corporate Governance) i 2014. Artikkelen ble belønnet med en pris for beste forskningsartikkel på konferansen (Best Paper Award).

- Studien viser at de undersøkte styreevalueringer måler effektivitet på det laveste nivå. De gjennomføres fordi det forventes av virksomheten. Når vi her i det hele tatt kan snakke om styreeffektivitet, er det fordi vi antar at en gjennomføring av styreevaluering neppe gjør styret mindre effektivt, fremholder hun.

Rasmussen mener styreevalueringer kan være et godt verktøy til å gjøre styrene mer effektive, men da må de designes med det som formål..

6 praktiske råd

Med bakgrunn i studien har Janicke L. Rasmussen utviklet seks praktiske råd for å sikre at styreevaluering bidrar til økt verdiskaping for virksomheten.

  • 1. Målene for styreevaluering må knyttes til organisasjonens overordnede mål og resultater.
  • 2. Styreevaluering bør knyttets til styrets strategiarbeid og inneholde konkrete mål for hva som kreves av styret og styrets medlemmer.
  • 3. Målene for styreevaluering må ta høyde for alle elementer ved styrearbeidet; styrets sammensetting, oppgaver, arbeidsprosesser og struktur.
  • 4. Det bør utarbeides individuelle rollebeskrivelser for hvert av styremedlemmene for å øke forståelsen om hva som forventes av den enkelte. Dette blir også et rammeverk for vurdering av innsatsen til de enkelte styremedlemmer.
  • 5. Dersom det avdekkes gap mellom de mål som er satt opp og faktiske prestasjoner, må det utvikles en oppfølgingsplan som fyller igjen gapet.
  • 6. Nye og eksisterende styremedlemmer må få opplæring som sikrer den kompetanse som er nødvendig for å løse oppgavene i styret. Dette gjelder både kunnskap om virksomheten, men også generell kunnskap som er relevant for styrearbeidet.

Referanse:

Rasmussen, Janicke L. (2014): Do Board Evaluation Measure Board Effectiveness? The Case of Large Listed Companies in Norway. Forskningsartikkel presentert på den 12. Europeiske konferansen om internrevisjon og eierstyring,  som ble arrangert i Milano i april 2014. Artikkelen ble tildelt en “Best Paper Award” på konferansen.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no Du kan også bruke kommentarfeltet nedenfor.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på