Når vi skal beskrive gode ledere, snakker vi om dem som om de var helter. Hva koster det oss?, spør Jan Ketil Arnulf.

KOMMENTAR: Ledere og superhelter

Mange har overdrevne forestillinger om hva “ledelse” er og hva ledere er i stand til å utrette. Det skyldes at hjernen vår knytter påstander om god ledelse til urealistiske forestillinger om helter og heltegjerninger. Oppsvulmede forestillinger om ledelse virker nesten uløselig flettet sammen i måten vi snakker om temaene på.

Ved hjelp av digital tekstanalyse fant jeg og min kollega Kai Larsen tette sammenhenger mellom begreper vi bruker for å beskrive ledere og begreper som passer på helter. Eksempler på dette er handlekraft, evne til krisehåndtering og å forutse hendelser, visdom og etisk forankring. Spørreskjemaer om gode ledere utløser samme forestillinger som tilsvarende spørsmål om helter.

Fordi dette er språklig betinget, er slike forestillinger vanligst hos yngre mennesker og folk som ikke har egen ledererfaring. Folk med egen ledererfaring er mindre sikre på at ekte ledere er så spesielle som mange vil ha det til.

Heroiske egenskaper

Begreper som “gode ledere” og “helter” utløser de samme forventningene om heroiske egenskaper. Når folk vurderer seg selv, vil de fleste vurdere seg selv som litt mindre heroiske enn sine egne idealer. Det er kanskje naturlig. Spør man derimot folk om deres egen faktiske leder, så synes folk flest at vedkommende stiller langt svakere - både som leder og som helt - enn respondenten selv.

Det er nærmest komisk hva slags heroiske egenskaper som tillegges ledere. For eksempel vil folk hyppig anta at “ledelse” eller “heltestatus” skyldes medfødte egenskaper.

Sjefen og deg selv

Her virker ikke folk like imponert over sin egen sjefs genmateriale. Ofte (men ikke alltid) vil folk vurdere sin egen sjefs lederevner som dårligere enn sine egne. Dette gjelder særlig medfødte evner, der respondentens egen sjef ofte scorer svært lavt. Intervjupersoner som er troende, antar til og med at sjefen har dårligere forhold til “høyere makter” enn de selv. Mange mennesker oppfatter åpenbart sjefen som en minus-variant av seg selv.

Er dette bare kuriøst, eller kan det tenkes å ha noen praktiske konsekvenser? Vår undersøkelse sier ikke noe direkte om dette, men det er grunner til å tro at dette er kostbart på flere nivåer - i PR-sammenheng, i lederutvikling, og i det daglige arbeidet.

Stjernedirektørens forbannelse

Professor Rakesh Khurana ved Harvard Business School har påvist noe han kaller “Stjernedirektørens forbannelse”. Med det tenker han en ødeleggende effekt av å hente en tidligere berømt leder inn i et annet firma og håpe at suksessen gjentar seg.

Annen forskning har vist at ledere som får utmerkelser og priser pleier å gå opp i lønn selv, mens bedriftene de leder over tid får redusert markedsverdi.

Heltestatus er altså innbringende for lederen, men ikke for firmaet. I Norge fant min kollega Petter Gottschalck og jeg en gruppe godt voksne ledere som for første gang i livet slo inn på en kriminell løpebane etter å ha fått heltestatus i mediene.

Sløsing med penger

I lederutvikling kan malplassert heroiske forestillinger føre til sløsing med penger. For noen år siden spurte jeg (og HR Norge) et utvalg ledere om de hadde opplevd lederutvikling som bortkastet tid. Interessant nok hadde flertallet slike opplevelser. Samtidig har de samme menneskene også opplevd god og nyttig lederutvikling.

Forskjellen ligger i at nyttig utvikling lærer ledere konkrete ferdigheter som de trenger i jobben. Bortkastet lederutvikling skyldes storslagne, men ureflekterte ideer om hva ledelse er og hvordan folk lærer det. Tiltakene blir jippoer.

Den største kostnaden ved leder-overtro er kanskje redusert produktivitet. En viktig årsak til produktivitet i skandinavisk skipsfart over flere hundre år ser ut til å ha vært høy grad av lese- og skriveferdigheter samt lavere maktdistanse enn i andre land. Skandinaver kunne flytte samme mengde varer med mindre mannskap enn andre.

Nyanserte ideer om organisering og samarbeid har hatt lange tradisjoner i vår region. Primitive forventninger om heroisk ledelse står i veien for den utviklingen vi trenger.

Referanse:

Artikkelen er publisert som kommentarartikkel i Kapital nr. 4-2015.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no Du kan også bruke kommentarfeltet nedenfor.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på