Er du god til å gi ansatte ansvar for hvordan de skal gjøre jobben sin? Hva synes de ansatte om det? De kan oppfatte deg som en “la-det-skure”-leder,

BI FORSKNING: Myndiggjøring av ansatte (empowerment)

Mange ledere ønsker å gi sine medarbeidere ansvar og innflytelse (empowerment) til selv å bestemme hvordan de skal løse arbeidsoppgavene sine. Dette er en kraftfull måte å engasjere de ansatte på til å komme opp med kreative ideer og smartere måter å løse oppgaver på.

Internasjonalt anerkjente forskere som Gary Yukl, Rosabeth Moss Kanter, William Byham og Mary Parker Follet fremhever myndiggjørende ledelse (empowering leadership) som en lederstil som kan utløse medarbeidernes fulle potensial til å yte sitt beste på jobben.

Kilde til motivasjon

Følelsen av å ha innflytelse på egen arbeidssituasjon er også en kraftfull kilde til motivasjon på jobben. Ledere som lykkes med å myndiggjøre sine medarbeidere, belønnes med bedre prestasjoner på mange områder. Medarbeiderne trives bedre på jobben, de anstrenger seg mer, de blir mer effektive, tar flere initiativ, de blir mer kreative og leverer bedre prestasjoner.

Dette høres nesten for godt ut til å være sant. Mange ledere og organisasjoner har også erfart at det ikke er så enkelt å overføre ansvar og medbestemmelse til medarbeiderne i praksis. For å lykkes, må både ledere og medarbeidere involveres i prosessen.

Jeg har gjennomført en studie av 150 relasjoner mellom ledere og medarbeidere (resultatene presenteres i det internasjonale vitenskapelige tidsskriftet Journal of Management).

Ulike oppfatninger av lederstil

Studien viser at noen av lederne som er intervjuet, oppgir at de har gjort absolutt alt som skal til for å bli en leder som gir medarbeiderne ansvar og innflytelse over hvordan arbeidsoppgavene skal løses. De mener de praktiserer myndiggjørende ledelse.

Den samme lederens medarbeidere har en helt annen oppfatning av lederens adferd. I stedet for å se på lederen som en som gir mer ansvar og myndighet til dem, mener de at lederen har abdisert fra lederrollen. Lederen blir sett på som en som praktiserer en “La-det-skure”- ledelse (Laissez-Faire Leadership) der han (eller hun) ikke lenger bryr seg.

Dette skjer i de tilfeller der lederen gjør tiltak for å bemyndiggjøre ansatte som ikke forventes av medarbeiderne.

Hva kan ledere gjøre for å unngå å havne i denne triste situasjonen? Det beste du kan gjøre, er å begynne å lytte til dine medarbeidere.

Fem råd til ledere

Her er fem praktiske råd som baserer seg på forskning på myndiggjørende ledelse og ledelse av forventninger:

  • 1. Ha en åpen toveis kommunikasjon om forventninger. Ikke ta det for gitt at alle vil ha økt innflytelse over egen arbeidssituasjon. Noen medarbeidere foretrekker å bli fortalt hva de skal gjøre. Skal du ansvarliggjøre medarbeidere, må de involveres, det kan ikke bare skje ovenfra og ned. Ledere må spørre medarbeiderne om hva de synes. Det er viktig å skape en felles forståelse for hensikten med å gi mer ansvar til de ansatte. Det må også skapes felles forventninger om hvilken beslutningsmyndighet og selvstendighet den ansatte skal ha. 
  • 2. Klargjør lederens og medarbeiderens roller og ansvar. Hvis ikke rollene er klart definert, vil overføring av mer ansvar kunne gjøre arbeidssituasjonen vanskeligere. 
  • 3. Gi tilbakemelding til medarbeidere. Ledere er ikke alltid like flinke til å fortelle at de setter pris på medarbeidernes arbeid og innsats. Et enkelt “takk skal du ha” har en sterk effekt på medarbeidernes engasjement og produktivitet. Konstruktive tilbakemeldinger og klima for å akseptere feil er god næring til de ansattes effektivitet og initiativ. 
  • 4. Skap et mestringsklima. Fokus på prestasjoner kan gjøre medarbeiderne mindre lystne på å ta økt ansvar. Et mestringsklima kan hjelpe medarbeidere til å se på økt ansvar som en mulighet til læring og utvikling i stedet for å være redd for hvordan prestasjonene blir vurdert. 
  • 5. Vis at du bryr deg. Husk at du leder mennesker, ikke talenter. Medarbeidere som opplever at lederen virkelig er opptatt av hvordan de har det, er de mest engasjerte medarbeiderne.

Referanser:

Humborstad, Sut I Wong; Giessner, Steffen Robert (2015): The thin line between empowering and laissez-faire leadership: An expectancy match perspective. Journal of management. Published online before print March 18, 2015, doi: 10.1177/0149206315574597. 

Denne formidlingsartikkelen er publisert som kommentarartikkel i Kapital nr. 18-2015. 

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på