Oppriktig, engasjert uvitenhet er kanskje vår viktigste ressurs. Det kalles nysgjerrighet.

KOMMENTAR: Jan Ketil Arnulf om ledelse

Livet på jobben har mange utfordringer. De fleste av dem består i å forholde seg til andre folk. Lærebøker i organisasjon og ledelse – og samtaler i lunsjen – fylles av temaer med overskrifter som kommunikasjon, motivasjon, konflikt, endringer og beslutninger.

Det er vanskelig å stikke av fra sånne problemer. Noen søker tilflukt bak kontordøra eller i beslutningsvegring. Stort sett forholder vi oss til små og store utfordringer, med vekslende hell. Vi kan ikke ta pause fra livet.

Jeg forsker på organisasjon og ledelse, og blir derfor spurt til råds av og til. For et par dager siden ble jeg konsultert av en sjef som hadde opplevd en opprivende medarbeidersamtale. Nokså uten forvarsel gikk medarbeideren i lufta og løp ut av rommet under gråt og tenners gnissel, så hvordan burde han reagere nå?

Forskjellen på konsulent og forsker

Hvis jeg svarer at jeg ikke har peiling, virker det fort avvisende. Dessuten er det ikke alle som ser forskjell på en forsker og en konsulent. For ordens skyld: Konsulenter får betalt for å ha svar på rede hånd. Forskere får betalt for å være oppriktige om hva de ikke vet.

Det virker naturligvis flottere å ha peiling enn å tilstå at man ikke har det. Likevel – det er evnen til å vite hva vi ikke vet som har skapt vitenskapene. Oppriktig, engasjert uvitenhet er kanskje vår viktigste ressurs. Det kalles nysgjerrighet.

I utfordringer på jobben er nysgjerrighet ofte nyttigere enn å ha et svar på problemet. Sjefen i eksemplet ovenfor var selvsagt også nysgjerrig på sin eksplosive medarbeider, men det hadde han forsøkt å skjule bak en slags handlekraft.

Nysgjerrighet ofte nyttigere enn svar

Vi bevilger oss ikke alltid luksusen å være nysgjerrig.

Kanskje det er latskap. Forskning på beslutninger og problemløsning viser at hjernen må bruke energi på å løse et komplekst problem. Det oppleves ubehagelig. Uvilkårlig erstatter vi ofte et vanskelig problem med et lett problem, og vips har vi et «svar». Derfor er vi omgitt av folk som har svaret på alt mulig.

Ler mer om: Slik skapes fremragende ideer

Noen ganger er vi redde for å miste kontroll. Ved å åpne oss for undring risikerer vi å endre mening og dermed bli påvirket. Noen kvier seg for å slippe til andre folks tanker. Særlig ledere kan ofte føle at de «taper», at de må gi fra seg noe.

Nysgjerrighet kan også true grensene mellom oss. Vi er redde for å komme for tett på eller bry andre, eller kanskje bare en uklar motvilje for å måtte forholde oss til hva som enn måtte dukke opp.

Samhandling lar seg nesten aldri standardisere, selv ikke på jobben. Nysgjerrighet er bedre enn oppskrifter fordi forsøket på å forstå påvirker situasjonen i seg selv, men ofte uten å låse noen i et hjørne. Livet kan paradoksalt nok bli enklere hvis man ikke gjør det så lett for seg:

For eksempel har problemer i organisasjoner en tendens til å gå over eller bedres når de blir studert. Det kalles «Hawthorne-effekten» etter stedet det ble påvist første gang. Kunnskap i organisasjoner bør ikke «overføres», men gjenskapes – med en porsjon nysgjerrighet.

Vår verdensoppfatning endres

Vår selvfølelse og verdensoppfatning endres når vi blir utsatt for nysgjerrighet. «Aksjonsforskning» er en metode for å forstå et problem ved å prøve å endre det. Og i psykologisk behandling kommer mye av effekten noen ganger tidlig, under arbeidet med å finne ut hva problemet består i.

Iherdig nysgjerrighet har mange navn. For ledere kan det hete å holde fokus, for utøvere av kritiske oppgaver heter det åndsnærvær. For medmennesker heter det å bry seg. Det innebærer uansett å holde sin egen tenkning levende i spenningen mellom skråsikkerhet og resignasjon.

Lederen med den flyktende medarbeideren fortalte om irritasjon, skam og avvisning. Sterke følelser truet med å låse partene inne i sine beslutninger og jeg følte meg avmektig. Alt jeg kunne gjøre var å støtte den delen av fortellingen som handlet om ekte nysgjerrighet.

Noen dager etter kom han tilbake. «En stund oppførte vi en heksedans,» fortalte han, «men da jeg greide å fortsette samtalen uten å ville så veldig mye, løste det seg for oss begge. Motparten trodde på at jeg var nysgjerrig på ekte. Vi fikk et felles mål.»

Produktiv nysgjerrighet er en kunst, men den kan antakelig trenes. Nysgjerrig på hvordan? Unn deg noen treningsøkter og se hva som skjer.

Referanse:

Artikkelen er publisert som gjestekommentar ledelse i NITO Refleks våren 2016. NITO Refleks er et magasin for medlemmer av NITO (Norges ingeniør– og teknologorganisasjon).

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på