Digitalisering endrer måten vi organiserer arbeid på. Det endrer også måten vi jobber på. Se hva du kan vente deg.

BI FORSKNING: Digitalisering på arbeidsplassen

Den fjerde industrielle revolusjon brer om seg. Digitale og sosiale teknologier utvikler seg i raskt tempo. På mange områder overgår maskinenes tankekraft den menneskelige hjernekraft. Maskinene løser stadig mer komplekse problemer. De kan også i større grad samhandle med den fysiske verden.

Vi gjennomfører en forskningsstudie der vi ser på hvordan digitaliseringen forandrer arbeidslivet. Vi har identifisert noen trender og utviklingstrekk som vil kunne endre måten vi organiserer arbeid på og måten vi jobber på.

Menneske og maskin

Digitalisering av arbeidslivet vil resultere i en ny arbeidsdeling mellom mennesker og maskiner. Flere former for samhandling vil opptre parallelt: fra mennesker som kontrollerer maskinene, til maskiner som likestilte kolleger, til sammensmeltingen av maskin og menneske til maskinene som overtar styringen.

Mennesker kan finne en liten trøst i at det fortsatt er en grense for hvor mye av arbeidet som kan automatiseres. Maskiner kan ikke erstatte mennesker for å løse kreative og sosiale oppgaver som ikke så lett kan forutsies.

Arbeidstagere må likevel forbedre sine evner og ferdigheter på flere områder for å henge med i arbeidslivet. Det gjelder blant annet kreative evner, entreprenørskapsferdigheter og evnen til å samarbeide med andre.

Farvel til fast ansettelse

Vi må lære oss å jobbe i ulike typer av organisasjoner. Fast ansettelse i samme organisasjon blir et fenomen som hører fortiden til. Fremtidens organisasjoner vil ikke holde seg med en kjernestab av fast ansatte.

I stedet vil de rekruttere profesjonelle tjenesteytere gjennom digitale kanaler når de har behov for det (hire-on-demand). Transportleverandøren Uber er et illustrerende eksempel for en ny type organisering av arbeid.

Det nye arbeidslivet vil kjennetegnes av nettverk, arbeidsplasser som skapes uten tilhørighet til en bestemt organisasjon og produkter og tjenester som ikke har en klart definert produsent.

Samarbeid i nettverk

I slike markedsplasser finnes det mange ulike måter å samarbeide på, som for eksempel deltidsarbeid, midlertidig arbeid, kontraktssamarbeid, åpen innovasjon, og nettdugnad (crowdsourcing).

Lojalitet utvikles gjennom ekspertise og muligheter, og ikke tilknytning til en bestemt organisasjon. Bortfallet av stabile relasjoner mellom medarbeidere og organisasjoner vil gjøre det vanskeligere å organisere for oppgaver som forutsetter langsiktig innsats.

Informasjons- og kommunikasjonsteknologi gjør digitalt og virtuelt arbeid mulig. Virtuelle arbeidere jobber hardt og mye gjennom å delta og oppnå sosial anerkjennelse. Det blir ikke lenger klare grenser mellom forbruk og involvering i å skape tjenesten. Virtuelle arbeidsoppgaver må gi mening og/eller moro for de som utfører dem.

Leker på jobben

Vi ser at elementer av lek blir en del av det daglige arbeidet. Kreativitet, frihet og muligheten til selv å bestemme hvordan oppgavene skal løses (autonomi) blir de nye kjerneverdiene i arbeidslivet. Hvis ikke risikerer den virtuelle arbeider å oppleve mental fremmedgjøring.

Digitalisering endrer arbeidslivet på mange måter. Endringene som skjer, har implikasjoner for ledere og lederskap. Arbeid i en digital tidsalder betyr mer fleksible arbeids- og samarbeidsmodeller. De som utfører oppgavene, har hele tiden et ben ute i arbeidsmarkedet. De kan hele tiden velge å gjøre noe annet.

Det gjør det vanskelig å drive systematisk og langsiktig medarbeiderutvikling. Samtidig har de ansatte høye forventninger til umiddelbart å tilegne seg kvalifikasjoner som både er nyttige og mulige å vise frem for andre.

Ledelse i en digital tidalder

Ledere og organisasjoner kan svare på utviklingen ved å skape større rom for deltagelse og kunnskapsdeling for å stimulere til entreprenørskap og åpen innovasjon.

Samtidig må de tilby muligheten til å velge sted og tid for å utføre arbeidsoppgaver og muligheter til å ta fri.

Arbeidslivet vil ikke lenger preges av en kultur som krever at vi er personlig til stede, men en kultur der vi skaper resultater gjennom evne til dialog og samarbeid gjennom nettverk.

Ledere må gå fra kontroll til oppmuntring for å skape de beste resultatene. Selv om maskinene tar en større plass i arbeidslivet, ser vi underlig nok at arbeidslivet blir mer menneskelig enn vi kanskje kunne ha forestilt oss. Og det delvis på grunn av maskinene.

Referanse:

Artikkelen er publisert som kommentarartikkel i Kapital nr. 6 – 2016. Formidlingsartikkelen baserer på forskningsprosjektet Fair Labor in the Digitized Economy, finansiert av Norges forskningsråd. Artikkelen er oversatt og bearbeidet av Audun Farbrot. 

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på