Nedbemanning er en nedtur, også for dem som overlever den. Kan vi unngå overlevendesyndromet?, undrer Øyvind Kvalnes.

KOMMENTAR: Øyvind Kvalnes om nedbemanning

Nedbemanning er gjerne en dramatisk og hjerteskjærende prosess i en organisasjon. Kolleger skilles brått fra hverandre. Det sosiale nettverket på jobb krympes. De som blir oppsagt, må forlate tryggheten i arbeidsfellesskapet, og går inn i en uviss fremtid.

Arbeidsgiveren stiller gjerne opp for dem, ved å tilby trening og veiledning i hvordan de kan manøvrere videre for å skaffe seg ny jobb. Overgangen til en ny tilværelse utenfor organisasjonen, gjøres så myk som mulig.

Hva med dem som blir igjen i organisasjonen? Dette en gruppe som i mange tilfeller forsømmes.

Overlevendesyndromet

Forskning fra ulike deler av verden viser at folk som overlever en nedbemanning, ofte opplever det som kalles «survivor syndrome», eller overlevendesyndromet.

De tynges av prosessen, og har følelser og tanker som minner om den som finnes hos folk som har overlevd et skipsforlis eller en annen katastrofe.

De overlevende kan tenke at:

  • Det er urettferdig at akkurat de overlevde.
  • De burde gjort mer for folkene som strøk med.
  • De var for selvopptatte i prosessen frem mot katastrofen.

Dansken Morten Boje Hviid overlevde Estonia-ulykken i 1994, hvor 852 mennesker omkom. I ettertid har han skildret hvordan han brukte krefter på å skubbe unna svakere mennesker for å komme seg i livbåten.

En lignende prosess kan foregå i organisasjoner hvor nedbemanning er forestående. Folk posisjonerer seg og tar grep for å øke sjansene for egen overlevelse. Denne strategien kan lykkes, men gir også næring til dårlig samvittighet senere.

På utkikk etter ny jobb

Det er godt dokumentert i forskning at de som overlever en nedbemanning, sliter med motivasjonen og er utrygge på egen situasjon. Derfor er de også ofte på utkikk etter ny jobb. Nå har de sett hvilken skjebne som kan innhente dem på denne arbeidsplassen, og ser etter en tryggere havn.

Kollega Bård Kuvaas har tidligere skrevet om hvordan opplevelsen av økt usikkerhet på jobb kan svekke jobbtilfredshet, jobbinvolvering, lojalitet, tillit og arbeidsprestasjoner, og føre til svakere fysisk og mental helse.

Det burde ikke komme som noen overraskelse at overlevende etter en nedbemanning kan slite.

Undervurderer negative utslag

Mye tyder på at arbeidsgivere undervurderer de negative utslagene av å si opp folk. De antar feilaktig at arbeidstagere som beholder jobbene sine, vil være lettet over å overleve, og dermed topp motivert til å stå på videre.

En slik antagelse kan føre til at de overlevende forsømmes.

Jeg har snakket med en erfaren konsulent om hvordan arbeidstagere følger opp ansatte i forbindelse med nedbemanning, og han forteller at de gjerne setter av mellom 30.000 og 50.000 til støtte og oppfølging av hver person som mister jobben, og ingenting til dem som får bli.

Grunntanken ser til å være at de overlevende får klare seg selv, og sikkert vil være i stand til det, siden de tross alt er blant de heldige som fremdeles har fast jobb.

Kan redusere negative konsekvenser

Er det mulig å unngå overlevendesyndromet? De negative konsekvensene for overlevende kan i det minste reduseres.

Ledere kan kommunisere åpent om årsakene til at nedbemanningen gjennomføres, og utøve et lederskap hvor ansatte tas på alvor og får tilstrekkelig oppmerksomhet og omsorg. Lederen trenger å være aktivt og engasjert tilstede blant dem som er igjen, for å sørge for at blikkene deres rettes fremover. De kan med det få tro på at utsiktene her er gode.

Nedbemanning er en nedtur, også for dem som overlever. En leder som innser dette, har vesentlig bedre utsikter til å lykkes enn en som lukker øynene til smerten de overlevende opplever. Utfallet av å si opp folk og forsømme dem som er igjen, kan være at organisasjonen står dramatisk dårligere rustet til å gå inn i fremtiden enn den var før nedbemanningen.

Den planlagte gevinsten ved å redusere arbeidsstokken kan rett og slett forsvinne i kostnader knyttet til at de overlevende sliter med motivasjonen og ser etter veier ut av organisasjonen.

Referanser:

  • Appelbaum, S. H., Delage, C., Labib, N, Gault, G. (1997). The survivor syndrome: aftermath of downsizing. Career Development International, Vol. 2 (6).
  • Van Dierendonck, D. og Jacobs, G. (2012). Survivors and victims, a meta-analytical review of fairness and organizational commitment after downsizing. British Journal of Management, vol. 23(1)

Denne artikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse I Dagens Næringsliv 13. juni 2016. 

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på