Norske ledere har varierende evne til å lykkes i utlandet. Det har store konsekvenser for norsk økonomi, utfordrer professor Jan Ketil Arnulf.
Jeg har mange ganger vært tilskuer til norske ledere som prøver seg i utlandet. Det kan være skikkelig nervepirrende. Mange er naturligvis dyktige og en nytelse å få følge. Noen er helt alminnelige - og noen er altså sin egen verste fiende.
Sånn er det naturligvis når ledere er hjemme også. Hva skulle være annerledes ute?
Det som gjør ting annerledes ute, er at man så lett kan gi utlendingene skylden. Det er nemlig vanskeligere å lykkes mange andre steder på jorden enn hjemme. Men nettopp derfor er dette et spørsmål om lederkompetanse. Vil bedre lederkompetanse øke sjansen til å lykkes?
Både populære og vitenskapelige medier i Norge er ganske tause om norske lederes evne til å lykkes (eller mislykkes) i virksomhet mot utlandet. Er det i det hele tatt mulig å sette noen tall på norsk internasjonal ledelse?
Dette spørsmålet har opptatt meg en stund fordi det antakelig er av stor betydning for norsk økonomi. Vi vet litt om hvor mye lederes prestasjoner vanligvis varierer, målt i økonomiske resultater for bedrifter. Vi vet også en god del om norsk utenrikshandel.
Jeg vil forsøke meg på en tankerekke som kombinerer disse tallene og inviterer eventuelle lesere til å kommentere eller korrigere meg.
I 2013 produserte verdens land verdier for omkring 750 trilliarder kroner. 78 trilliarder av dette, eller rundt regnet 10 prosent, skyldes den internasjonale strømmen av varer, tjenester og data.
Norge er mer avhengig av utenrikshandel enn mange andre land, den utgjør 37 prosent av brutto nasjonalprodukt (BNP) for Norge, mot bare 12 prosent for USA og 22 prosent for Kina. Dette er ikke nytt - utenrikshandelen var også i 1960 36 prosent av norsk BNP, og utviklingen for resten av verden har gått i vår retning. Gjennomsnittet for verden er på 29 prosent, og ofte høyere for velstående enn fattige land.
I totalt volum var Norges utenrikshandel i 2014 omtrent 1,5 trilliarder kroner, hvorav to tredjedeler var eksport og en tredjedel var import. Fallet i oljeprisen i 2015 endret tallene i denne balansen, men fortsatt utgjorde norsk utenrikshandel ca 1,5 trilliarder kroner.
Dersom dette tallet er et utslag av beslutninger og lederhandlinger, er det også et utslag av kompetanse. Beslutningene og handlingene kunne vært utført bedre eller dårligere, og norsk utenrikshandel varierer med den kompetansen. Dersom vi ser utenrikshandelen som et tall på den samlede "omsetningen" for norske ledere, kan vi sammenligne den med hvor mye dette vanligvis varierer mellom ledere.
Vi har ikke så gode tall fra Norge, men regnestykket har ofte vært gjort i USA. En undersøkelse fra 1972 som opprinnelig prøvde å demonstrere at ledere spiller liten rolle, kom til et helt annet resultat. Studien viser at den gjennomsnittlige forskjellen på lederens påvirkning målt i omsetning, overskudd og aksjeverdi blant ledere på Wall Street var ca 32 prosent. Senere forskning har oppjustert tallet litt, avhengig av hvordan regnestykket settes opp.
Dette er interessant fordi mesteparten av disse lederne helt sikkert var svært kvalifiserte. Det er ikke tilfeldig hvem som blir toppleder i amerikanske børsnoterte selskaper. Vi kan dermed se tallet 32 prosent som et forsiktig anslag, der tallet vil øke jo mindre systematisk ledere rekrutteres og trenes.
Anvendt på norsk utenrikshandel vil det si at kvalitetsforskjeller mellom ledere eksponert mot internasjonal virksomhet kan bidra til et slingringsrom på 32 prosent av 1,5 trilliarder, eller 480.000.000.000 kroner i året.
Hvis vi er veldig gode, så har vi mye å tape og bør finne ut hva vi gjør riktig. Og hvis vi er dårlige eller middelmådige, har vi mye å vinne. I så fall vil dette også ha en stor påvirkning på norsk BNP.
Dette tallet er selvsagt fullstendig abstrakt, men her kommer poenget: Jo mer man prøver å gjøre dette konkret, desto nærmere kommer man den kompetansen som trengs for å lykkes bedre.
Erfaring fra "Utlandet" oppfattes ikke alltid som en viktig lederkompetanse. Nasjonale hovedkontorer i alle land har en tendens til å ignorere kunnskapen fra utstasjonerte ledere som vender hjem, og de blir forbigått i karrierestigen. Vi bør kanskje tenke på hva som kan være den nye "sjømannsskolen" i norsk lederopplæring.
Referanse:
Artikkelen ble publisert som gjestekommentar i Kapital 17/2016.