Ledere bør være beredt på å innrømme feil og ta beslutninger opp til ny vurdering. Det er ingen skam å snu.

KOMMENTAR: Øyvind Kvalnes om ledelse

Høsten 2010 ble den italienske kirurgen og forskeren Paolo Macchiarini (oppslag i Wikipedia) ansatt som gjesteprofessor på Karolinska institutet og overlege på Karolinska Universitetssjukhuset i Stockholm.

Han gikk for å være en særdeles dyktig og innovativ fagperson, som gjennom sin karisma inspirerte kolleger til å yte en ekstra innsats. Macchiarini ble ansatt for å styrke Karolinskas rykte og forsterke den internasjonale posisjonen til sykehuset.

Macchiarini kom til Sverige med en banebrytende idé innen stamcelleforskning. Han ville operere inn kunstige luftrør i plast på dødssyke pasienter. Tanken var at plastrøret gradvis skulle bli en del av pasientens kropp. Etter operasjonen skulle nytt vev begynne å gro inn i røret, og det skulle utvikle seg nye slimhinner og nye blodårer.

Pasienter dør

Den første operasjonen ble utført sommeren 2011. Samme år rapporterte den italienske superforskeren og hans team om positive resultater. Tilsvarende operasjon ble gjennomført på to nye pasienter. Så kom komplikasjoner for dagen. I 2014 var to av de tre opererte pasientene døde, og det ble satt en stopper for behandlingen.

Senere har det vist seg at Macchiarini utførte lignende operasjoner i Russland. Dokumentaren «Experimenten» fra SVT viste at seks av åtte pasienter har omkommet etter å ha blitt utsatt for Macchiarinis metode.

Det er blitt avdekket en rekke kritikkverdige forhold ved den italienske kirurgens adferd. Det handler ikke bare om forskningsjuks. Først og fremst handler det om å eksperimentere med mennesker og påføre dem unødig lidelse og fremskyndelse av død. En rapport fra august 2016 viser at pasientene, i motsetning til det Macchiarini har hevdet, ikke var i en livstruende situasjon.

Hva skjedde med kritikken?

Fra et ledelsesperspektiv er det spesielt interessant hva som skjedde med kritikken som ble reist mot Macchiarini. I 2014 kom kolleger ved sykehuset med skarpe innvendinger mot ham. Sommeren 2015 kom en svært kritisk rapport på bordet til ledelsen ved Karolinska.

Direktørene bestemte seg for å tilsidesette funnene i rapporten og frikjente Macchiarini for beskyldningene. De gikk fremdeles god for superforskeren som de hadde ansatt fem år tidligere.

«Det er ingen skam å snu» er et ordtak som ledere kan ha godt av å lytte til. I praksis er det vanskelig å følge. Når ledere først har tatt en beslutning, skal det mye til for å få dem til å innrømme at den er feil. Kanskje er det fordi det å snu faktisk oppleves som skammelig. Det innebærer en offentlig innrømmelse av egen feilbarlighet.

Senket kostnad-fellen

I beslutningspsykologi snakkes det gjerne om en «senket kostnad-felle» (sunk-cost-trap), en irrasjonell tendens mennesker har til å fortsette med en aktivitet som allerede har vistseg å ikke leve opp til forventningene, fordi vi har investert tid, prestisje eller penger i den.

Vi strever med å forstå at når vi har gravd oss ned i en grop, er det beste å slutte å grave. Ledelsen ved Karolinska hadde investert mye i å ansette Macchiarini, og fikk seg ikke til å innrømme for hverandre og omverden at dette var et feiltrinn, selv når pasienter omkom og de satt med konkret dokumentasjon på overtramp.

Bekreftelsesfellen

Et annet psykologisk fenomen som kan forklare ledelsens fortsatte støtte til Macchiarini, er det som kalles bekreftelsesfellen: Folk ser det som bekrefter egne oppfatninger, og de er blinde for informasjon som gir dem grunn til å skifte mening.

Forestillingen om at Macchiarini var en fremragende forsker og kirurg, som kunne løfte Karolinska til nye høyder, ser ut til å ha vært så sterk at den har fått ledelsen til å være døve for de kritiske røstene.

Både senket kostnad-fellen og bekreftelsesfellen er egnet til å svekke lederes virkelighetskontakt.

I en artikkel om saken i Forskerforum i mai 2016, uttaler forsker og lege Astrid Seeberger:

«Det finnes en tilbøyelighet på Karolinska institutet til ikke å gjøre skikkelige virkelighetsorienteringer. Man trodde på at han var en verdensstjerne. Man stolte mer på ham enn på kollegene, som kom med alvorlig kritikk.»

Utfallet av denne manglende evnen til å ta inn over seg ny, alvorlig informasjon har fått konsekvenser for lederne. Hele sjiktet av toppledere har forsvunnet. I løpet av 2016 er hele styret byttet ut.

De har fått oppleve det som kan beskrives som skammen ved ikke å snu. 

Referanse:

Artikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse på BI Business Review 24. oktober 2016. 

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på