Medarbeidernes motivasjon kan lett ødelegges gjennom dårlig ledelse.
KOMMENTAR: Linda Lai om ledelse
Motivasjon er drivkraften bak innsats. De fleste ledere ser betydningen av motiverte medarbeidere, som drar i riktig retning. Mange ledere ødelegger likevel motivasjonen til medarbeidere gjennom dårlig, men velment ledelse.
Alle ledere som mener de jobber i en «kunnskapsorganisasjon», bør satse på såkalt indre og prososial motivasjon.
Lyst til å lære mer om hvordan du kan motivere og skape ønskede endringer i din organisasjon? Linda Lai underviser i Master of Management programmet Påvirkning og makt i lederrollen.
Tre faktorer for å utvikle indre motivasjon
Dette er motivasjon som handler om jobben i seg selv og hva man bidrar med. Indre motiverte medarbeidere brenner for oppgavene sine og synes de er givende og meningsfylte. Prososialt motiverte medarbeidere ønsker å gjøre noe nyttig og verdifullt for andre, som brukere, kunder eller kolleger.
De fleste medarbeidere som starter i ny jobb, er høyt motiverte, men mange blir mindre motiverte i løpet av kort tid.
Motivasjonsforskning gjennom mange tiår viser at tre faktorer har spesiell betydning for å utvikle og beholde indre jobbmotivasjon: (1) mestringsopplevelse, (2) autonomi og (3) tilhørighet til et arbeidsmiljø som gir støtte, anerkjennelse og en opplevelse av mening.
Eksempler på demotiverende ledelse
Men veien til helvete er som kjent brolagt med gode intensjoner. Mange ledere gjør det stikk motsatte av det som fungerer best.
Eksempler på demotiverende ledelse:
- Lave forventninger og mistillit.
- Kontroll, overvåkning og detaljstyring.
- Måletyranni: For mange, for hyppige, for urealistiske eller lite meningsfylte mål.
- Dominans og ordrer fremfor inspirasjon og formidling av mening.
- Oppmuntring til rivalisering og konkurranser fremfor samarbeid og deling.
- Selvopptatthet: Lederen setter seg selv i sentrum og er mer opptatt av å «være» leder enn av å gjøre en god jobb.
Lave forventninger og mistillit fra andre er noe av det mest demotiverende en medarbeider kan oppleve. Mistillit kan trigge trassmessig innsats hos noen. Men de aller fleste reagerer negativt og får mye lavere mestringstro og motivasjon.
Positive og realistiske forventninger og tillit fra andre, virker derimot sterkt motiverende. Det bygger mestringstro og et bedre grunnlag for gode mestringsopplevelser.
Mål motiverer ofte, men ikke alle mål og ikke i alle situasjoner. Målene må ikke bare være realistiske og konkrete. De må også oppleves som meningsfylte og selvvalgte. Mål som tres ned over hodet på medarbeidere, virker ofte sterkt demotiverende.
Mål virker dessuten best når oppgavene er uinteressante og belastende. Når oppgavene er interessante, virker ofte mål mot sin hensikt, spesielt hvis målene er mange og kortsiktige.
Medarbeidere som liker jobben sin, og er motiverte for oppgavene i seg selv, har ofte motivasjon nok. De jobber hardt fordi de ønsker det, og målene og målingen blir lett opplevd som mistillit og detaljstyring.
Bærebjelken i motiverende ledelse
Autonomi er selve bærebjelken i motiverende ledelse.
Autonomi innebærer at medarbeiderne får handlingsrom til å bruke sin kompetanse og gjøre egne vurderinger og valg, innen rammene av sin jobbrolle. Mange studier viser at mangel på autonomi er noe av det mest demotiverende medarbeidere kan oppleve. Likevel brer stadig mer omfattende målstyring og detaljerte målinger om seg.
Konkurranse om å være best, er noe som motiverer mange. Men konkurranser virker best for enkle oppgaver der det er lite å lære av andre. Når medarbeidere med kompetansekrevende oppgaver oppmuntres til intern konkurranse, gir det mindre samarbeid, mer skjuling av kompetanse fra hverandre og dårligere resultater. Dessuten blir alle de som ikke lykkes i å bli best, stadig mindre motiverte.
Lær medarbeiderne å lede seg selv
Fremtidens ledere bør satse på å lære medarbeidere å lede seg selv. Det krever at lederne kommuniserer tillit og positive forventninger, gir høy autonomi og legger til rette for gode mestringsopplevelser for hver enkelt medarbeider, ikke bare de beste.
Ledere som bidrar til selvledelse, viser i praksis hva det betyr «å spille andre gode». Og de bør starte med seg selv.
Referanse:
Artikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 6. februar 2017.