Hvordan kan vi sikre nødvendig stabilitet når alt flyter? undrer professor Jan Ketil Arnulf.

KOMMENTAR: Jan Ketil Arnulf om ledelse

Den nest største hotellkjeden i Kina heter 7 Days Inn og driver med "frittgående ledelse", med klar henvisning til frittgående høner. Den tidligere latterliggjøringen fra bransjen har stilnet etter hvert som kjeden har etablert mer enn 130.000 hotellrom i over 200 byer.

Grunnlegger og styreformann Zheng Nanyan minner oss om at organisasjoner nesten aldri blir slik toppledelsen ønsker seg: "Når ledelsen beslutter tiltak, vil underordnede alltid finne mottiltak", heter et kinesisk ordtak. Gjennom frittgående ledelse blir driften og utviklingen overlatt til de underordnedes "mottiltak".

Frittgående ledelse

Frittgående ledelse betyr at alle ledere på lavt nivå bestemmer så mye som mulig. Et nettverk av mellomledere deler ideer, slik at gode påfunn sprer seg uten å måtte gå innom toppledelsen.

Ledere får også en personlig innovasjonsscore som gjør at de kan auksjonere seg bort til bedre jobber i systemet. Konsernledelsen har vetorett. Zheng sier at han nesten aldri bruker muligheten. Han er redd for å tape anseelse ved å argumentere mot noe der praktikerne vet best.

Av og til går det galt

Av og til går det galt: "Når du driver med høns og bestemmer deg for å la dem bli frittgående, er det noen som går seg bort, blir skadd eller endog dør. Hvis du ikke kan akseptere feil, vil du aldri få frittgående ledelse til å fungere," sier Zheng.

Egentlig driver 7 Days Inn med noe vi kan kalle stabilitetsledelse.

Det kan virke paradoksalt, siden kjeden selv hevder at endring er det eneste som er konstant. Endringsfeberen er basert på en stabil finansiell skru-stikke som sikrer krav til omsetning, lønnsomhet og vekst. Ledere må søke jobb hvert år ved å legge inn anbud på hoteller som de kan få til å vokse. Søkeren med det beste anbudet får jobben.

Dette er stabilitetsledelse fordi toppledelsen konsentrerer seg om det minimum av stabilitet som kreves for at bedriften skal overleve og vokse. Alt annet er overlatt til spontan innovasjon.

Endringsledelse på hodet

På denne måten har 7 Days Inn satt begrepet "endringsledelse" på hodet. Det var på tide. Ordet er forslitt og kommer fra en tid der endringene var unntakene. Når endring blir regelen, oppstår det motsatte problemet: Hvordan kan vi sikre nødvendig stabilitet dersom alt flyter?

Endringer av organisasjoner har alltid vært oppfattet som vanskelig. Nøkternt sett er hvert tredje endringsforsøk vellykket, hvert tredje ender ikke opp med noen forskjell, og i den siste tredjedelen av endringsforsøkene blir resultatet dårligere enn før. De ansatte får ofte skylden i begreper som "motstand mot endring". Mellomlederne blir syndebukker når de skjelles ut som "rockwool" (isolasjonslaget mellom ledelsen og yrkesutøverne).

I dag er det vanskelig å kjenne igjen motstand og "rockwool" blant folk. I stedet hersker en slags teknologifeber. Det er snart ikke mulig å snu seg uten å møte en endringsprofet som vil fortelle om alt som kommer til å endre seg.

Unge og gamle går alle med nesen i en eller annen app som har endret livene deres. Noen lener seg sikkert mer fremover enn andre, men de fleste deltagere i samfunnet har vent seg til en verden med stadige oppdateringer.

Stabilitetsledelse er lansert

En tysk forsker fortalte meg om problemet med å forklare den mirakuløse stabiliteten i optikk-firmaet Carl Zeiss. Det har vært ledende innen optisk industri siden grunnleggelsen i 1846, til tross for to verdenskriger og en kald krig som delte firmaet i to fra 1947 til 1991. I en verden der uttrykket "Kodak-øyeblikk" har blitt navnet på teknologisk kollaps, har Zeiss gjenoppfunnet seg selv hele tiden. Forskeren syntes det var lettere å forklare endringene enn stabiliteten.

Begrepet "Stabilitetsledelse" er herved lansert. Det beskriver et nøkternt og uromantisk forsøk på å forstå og holde fast i kjernen ved det som gjør organisasjonen verdifull og spesiell. Stabilitetsledelse er det motsatte av selvtilfredshet og konservativisme.

Fremfor alt krever stabilitetsledelse en erkjennelse av at det ikke finnes en ferdig "organisasjon", bare en kontinuerlig evne til organisering i en omskiftelig verden.

 

Referanse:

Denne artikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Kapital nr. 9/2017.

  • Beer, M. (1994). Developing an organization capable of implementing strategy and learning. Harvard Business School Working Paper. Boston, MA.
  • Qin, Y., Li, B., & Yu, L. (2015). Management innovations in a Chinese hotel company: the case of 7 Days Inn. International journal of contemporary hospitality management, 27(8), 1856-1880.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på