Vi foreslår tre dyremetaforer om endringsledelse: Elefanter, høns, og leoparder. Metaforene kan hjelpe ledere til å holde en stabil kurs mot misjon, grunnverdier og mål.

LEDERENS VERKTØYKASSE: Endringsledelse

”Endringer er det eneste sikre”, sa Heraclitus og har fortsatt rett. Butikk, teknologi og marked gynger stadig i en urolig, globalisert og ”disruptiv” verden. Det ropes hele tiden på endringsledelse, men ting endres igjen og reisen slutter aldri. Sytti til åtti prosent av endringsforsøk mislykkes.

Kanskje det hjelper å snu rundt på begrepene. Organisasjonslitteraturen hevder at organisasjon er forandring. Organisering er forsøk på å temme iboende endringskrefter, og når det lykkes blir organisasjoner preget av treghet. Læringshastigheten er langsommere enn omgivelsenes endringstakt.

Å lede i endring fordrer å kjenne sin besøkelsestid, og metaforer kan hjelpe i rollen som endringsagent. Vi foreslår elefanter, høns og leoparder som metaforer for kraftfull ledelse i endring.

Elefanter og ledelse

Ledere har mindre påvirkning på organisasjoner enn de ønsker å tro. Medarbeidere med felles verdiforankring er tunge å styre, for «kultur spiser strategi til frokost».  Planer som ikke spiller på lag med kulturen, sliter.

Ledere gjør klokt i å se på seg selv som elefantdrivere. Elefanten er en mektig hjelper, men en plagsom motspiller.

Hvilken effekt har individers ledelse på organisasjoner? Mange ledere vet ikke at dette lar seg tallfeste. Over tre år er kan i beste fall rundt en tredjedel av organisasjoners prestasjoner føres tilbake til forskjeller i lederstil. Ledere er viktige, men har åpenbart begrenset påvirkning.

Kjente ikoniske bedrifter – Norsk Data, Facit, Nokia og Kodak – har gått dukken fordi en ikke hørte på ansatte ”where the action is”. Lilleborg har derimot holdt Norge rent i mer enn 180 år og motstått sterke globale merkenavn. Blenda, Lano, Lux og Solidox har overlevd fra før siste verdenskrig.

Ledelsen der hevdet at de levde etter Kong Olav prinsippet: Å ”tisse når en kan – ikke når en må”. Små endringer er gjort stegvis etter initiativ nedenfra. Den effektive lederens viktigste gjerning er derfor å lage forutsetninger for at andre kan utfolde seg.

Frittgående høner og ledelse

7 Days Inn er Kinas nest største hotellkjede med 130.000 hotellrom i over 200 byer. Grunnlegger Zheng Nanyan driver “frittgående ledelse”, med klar henvisning til frittgående høner.

I stedet for å drive visjonær endringsledelse og sloss mot «motstand», lar han kreftene bak «motstand» drive butikken på sitt vis, og griper inn så sjeldent som mulig. Et nettverk av mellomledere sprer ideer slik at gode påfunn sprer seg uten å måtte gå innom toppledelsen.

Ledelse er det du driver med mens du egentlig er opptatt med noe annet. Mange ledere foretar rasjonelle beslutninger som likevel har utilsiktede kulturbyggende effekter på omgivelsene. Dersom ledelsen er opptatt av å bygge hønsebur vil hønene omdannes burhøns over tid. Er det «burhøns» organisasjonskulturen trenger? Eller ønsker lederen seg noe mer dynamisk og rovdyrpreget?

Leoparder i ledelse

Antakelig er «misjon» er et viktigere begrep enn fremtids-«visjon». Oppdraget, eller misjonen, er knyttet til gjerningen og ikke bare et abstrakt utfall slik visjonen er.

«Oppdraget»/misjonen er en aktivitet, en dynamisk forståelse av organisasjonskultur som arbeid – ikke oppskrudd selvtilfredshet. Organisasjonspsykologen Karl Weick mener vi bør fjerne substantiver og heller snakke i verb: Det finnes hverken organisasjoner eller ledere, bare organisering og ledelse.

Der tunge teknologiske organisasjoner som Kodak og Norsk Data går under, holder andre seg i live gjennom stadig innovasjon. Optikkfirmaet Carl Zeiss har ledet an optisk industri siden 1846, tross to verdens- kriger og en kald krig som delte firmaet i to fra 1947 til 1991.

I klassikeren «Leoparden» innser hovedpersonen at ”hvis alt skal (for)bli som det er, må vi forandre det hele.” En adelsfamilie bestemte seg for å støtte et opprør og bidro derved til at kongedømmet ikke ble erstattet av republikk.

I organisasjonslæring heter det at ”jo mer ting endres jo mer forblir de det samme” Organisasjoner i press skaper ikke reell forandring, men gjør bare ”mer av det samme”. Eksemplene Lilleborg og Zeiss viser hvordan kjernen i misjonen – ”raison d ´être -  krever en stadig strøm av små endringer og justeringer.

Lykkes med endring

Vil ledere lykkes med endring må organisasjonens – eller elefantens – iboende evne til kontinuerlig organisering mobiliseres for å unngå ”treghet” og følgende endringsgrep.  Stå ikke i veien for – men spill på – endringsvurderinger, justeringer og tilpasninger som kommer nedenfra. Hegne om kjernen – det som gjør organisasjonens spesiell.  Slipp endringer basert på forståelse fra ”where the action is” løs. 

Referanser:

  • Colville, I, B. W. Hennestad and Thoner; (2014): Organizing, changing and learning: A sensemaking perspective on an ongoing 'soap story' Management Learning: 45,2
  • Arnulf, J. K., Mathisen, J. E., & Hærem, T. (2012). Heroic leadership illusions in football teams: Rationality, decision making and noisesignal ratio in the firing of football managers. Leadership, 2(2), 169-185

Denne artikkelen er først publisert i BI Leadership Magazine 2017/2018. BI Leadership Magazine er et formidlingsmagasin fra Institutt for ledelse og organisasjon ved BI. Trykt utgave kan bestilles ved å sende epost til forskning@bi.no (så langt opplaget rekker).

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

 

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på