Transformasjonsledelse gir best resultater. Ny forskning viser hvorfor, skriver Linda Lai.

KOMMENTAR: Linda Lai om ledelse

De fleste ledere vet at transformasjonsledelse gir bedre resultater enn transaksjonsledelse, men mange vet ikke hva transformasjonsledelse innebærer eller hvorfor det fungerer så godt.

Transformasjonsledelse handler om å inspirere medarbeiderne til å tro på og følge lederens visjon, slik at de jobber for organisasjonens beste, og ikke bare ut fra egeninteresse.

Viktige elementer i transformasjonsledelse er å kommunisere mål og visjoner på en motiverende og inspirerende måte, appellere til følelser og verdier, gi intellektuell stimulans i form av utfordringer og variasjon, samt tilby individuell oppmerksomhet og støtte.

Transaksjonsledelse bygger derimot på antagelsen om at medarbeidere gjør det de får betalt for, og hverken mer eller mindre. Såkalte incentivprogrammer og kompensasjonsordninger står derfor ofte sentralt.

Fem grunner til at transformasjonsledelse virker så godt

Forskning gjennom flere tiår viser at transformasjonsledelse gir best resultater, både på medarbeidernivå, gruppe-/avdelingsnivå og organisasjonsnivå.

Medarbeidere som har ledere som praktiserer transformasjonsledelse, yter best på sine hovedoppgaver, og tar også i større grad på seg andre oppgaver og hjelper sine kolleger mer. I tillegg er de mer innovative på en måte som bidrar til gode resultater.

En fersk metaanalyse av over 600 studier, kaster lys over hvorfor transformasjonsledelse virker så godt. Analysen avdekker fem viktige mekanismer eller bindeledd mellom transformasjonsledelse og høy ytelse og gode resultater.

1. Gir positiv opplevelse på jobb

Det ene bindeleddet er at transformasjonsledelse gir medarbeiderne en positiv, affektiv, emosjonell opplevelse på jobb. Transformasjonsledelse gir høyere jobbtilfredshet og affektiv organisasjonstilknytning, som igjen gir bedre ytelse og resultater.

Medarbeidere flest legger ikke igjen følelsene sine når de går på jobb, men yter bedre når de føler seg tilfredse på jobb og er stolte av lederen og arbeidsplassen sin.

2. Motiverer til innsats og ytelse

Det andre bindeleddet er at transformasjonsledelse motiverer til innsats og ytelse.

Blant annet gir transformasjonsledelse medarbeiderne høyere såkalt mestringstro, det vil si tro på egne muligheter til å mestre oppgaver og levere gode resultater. Høy mestringstro virker positivt inn på ytelse og resultater.

3. Identifiserer seg med mål og verdier

Det tredje bindeleddet mellom transformasjonsledelse og ytelse er at medarbeiderne identifiserer seg med lederen og gjør målene og verdiene lederen står for til sine egne.

Medarbeidere jobber naturlig nok hardere for mål de selv tror på og som er viktige for dem enn for mål som bare er andres.

4. Opplever rettferdighet

Det fjerde bindeleddet handler om opplevd rettferdighet, både når det gjelder hvordan medarbeidere blir behandlet og om hvordan ressurser blir fordelt mellom medarbeidere.

Transformerende ledere oppleves som mer rettferdige overfor sine medarbeidere, de gir respekt og får medarbeiderne til å føle at de har en individuell verdi. Dette gir større tillit til lederen.

5. Skaper sterkere sosial relasjon

Det femte og aller viktigste bindeleddet mellom transformasjonsledelse og gode resultater, er selve relasjonen mellom lederen og medarbeideren. Transformasjonsledelse skaper en sterkere sosial relasjon, og dette er også det sterkeste bindeleddet av de fem.

Med andre ord har selve relasjonen mellom leder og medarbeider stor betydning for medarbeiderens ytelse, noe vi vet fra en rekke andre studier. Spesielt er det støttende atferd fra lederens siden som er viktig.

Følelser, motivasjon, verdier, relasjoner og rettferdighet er med andre ord viktige knapper å trykke på for å få medarbeidere til å legge seg litt ekstra i selen for organisasjonen.

Det krever ledere som også legger seg litt ekstra i selen, og ikke bare tyr til tradisjonelle og foreldete incentivordninger.

Referanser:

Thomas W. H. Ng: Transformational leadership and performance outcomes: Analyses of multiple mediation pathways. The Leadership Quarterly, 28 (2017) 385-417. DOI: 10.1016/j.leaqua.2016.11.008.

Denne formidlingsartikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse 18. september 2017.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på