Store selskaper skroter sin ledelsesfilosofi. Spørsmålet er om de nå får bedre forståelse av hva som motiverer til prestasjonsutvikling.

KOMMENTAR: Bård Kuvaas om ledelse

Det har i mange selskaper vært vanlig å vurdere medarbeidernes tidligere prestasjoner, personlige egenskaper (lederegenskaper) eller resultater, for eksempel måloppnåelse.

Det typiske har vært at medarbeiderne blir vurdert av nærmeste leder, som deretter gir en sluttvurdering gjennom tall fra for eksempel fra 1 til 5 eller som en verbal score, for eksempel «under forventet», «som forventet» og «over forventet», og som blir kommunisert til medarbeiderne.

Deretter brukes disse vurderingene til å fatte beslutninger om for eksempel lønn og bonus, forfremmelser og trenings- og utviklingstiltak.

Mange organisasjoner har også benyttet normalfordelte vurderinger, slik at noen veldig få får veldig gode og veldig dårlige vurderinger, mens det store flertallet vaker rundt et gjennomsnitt.

Skrotet praksis

Høsten 2013 skrotet Microsoft denne praksisen grunnet problemer med blant annet mangel på samarbeid, lite innovasjon, tid brukt på vurderinger og intern konkurranse og posisjonering.

Medarbeidere kunne for eksempel forsøke å rekruttere seg til lavt presterende team siden det er større sannsynlighet for å få veldig gode vurderinger i slike enn i høy presterende team.

Systemet som skulle erstatte dette ble kalt prestasjonsledelse 2.0 og hadde som mål å få til mer samarbeid og teamarbeid, mer utvikling og vekst gjennom å være «tettere på» sine medarbeidere og hvor tilbakemeldingene er fremoverlente. Dette utelukket både samlede og normalfordelte vurderinger.

Mange følger etter

Selv om årsakene Microsoft ga for å fjerne det gamle prestasjonsledelsessystemet egentlig representerte gode begrunnelser for aldri å innføre et slikt system i første omgang, vakte det global oppsikt at Microsoft gjorde som de gjorde.

Det forhindret ikke at mange fulgte etter. Selskaper som Adobe, Motorola, Expedia, Kelly Services, 3M, Accenture, Deloitte og General Electric er noen eksempler. I en rapport skrev for eksempel Deloitte at selskapet brukte cirka 2 millioner timer årlig på sine evalueringer av noe over 65,000 medarbeidere.

Nå anbefaler til og med konsulentskapene som tidligere anbefalte systemer slik Microsoft hadde å kutte ut, summative vurderinger og satse på styrkebaserte og kontinuerlige tilbakemeldinger. Nå følger også store norske selskaper omsider etter, for eksempel Statoil og Telenor.

Mens selskapene etterapet hverandre da de innførte sine prestasjonsledelsessystemer gjør de altså det samme når de fjerner eller radikalt endrer de samme systemene.

Hvorfor feilet det?

Min påstand er at disse selskapene ikke vil bli dyktigere til å utvikle sine medarbeideres prestasjoner om deres ledere ikke forstår hvorfor de gamle systemene feilet så fatalt.

Det mangler ikke på forskning som kan forklare hvorfor, men hva andre selskaper gjør er tydeligvis viktigere enn en dypere forståelse og systematisk empirisk forskning.

Allerede i 1965 ble det for eksempel publisert en studie som viste at jo flere prestasjonsvurderinger i form av «need improvement» medarbeiderne motto, jo mer defensive reaksjoner (observert av uavhengige observatører), jo svakere faktisk måloppnåelse og jo mer negative holdninger til lederen som ga vurderingene.

Aktiverer flukt- og sloss-sentrene i hjernen

Senere har nevrologisk forskning vist at slike vurderinger aktiverer flukt- eller sloss-sentrene i hjernen og fører til svakere prestasjoner, selv for dem som i utgangspunktet presenterer godt.

Hvis lederne i disse selskapene derimot har forstått mer enn jeg frykter, ville de også vært nødt til for eksempel å erstatte individuelle incentiver med kollektive, ved å rekruttere personer som er mer opptatt av å bidra til fellesskapet enn av egen karriereutvikling og lommebok, og ved å redusere kontroll og rapporteringskrav utover det lovpålagte – for å nevne noe.

Det blir spennende å se om prestasjonsledelse 2.0 blir mer enn flikking på overflaten.

Referanser:

Bård Kuvaas og Anders Dysvik: Prestasjonsledelse og motivasjon. Bokkapittel i Produktiv motivasjon i arbeidslivet, Cappelen Damm Akademisk, 2016.

Denne formidlingsartikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 4. desember 2017.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Tekst: Professor Bård Kuvaas ved Handelshøyskolen BI

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på