Norske virksomheter er dårligere forberedt på digitale trusler og muligheter enn bedrifter i andre deler av verden. Hva kan ledere gjøre for å endre på det?

LEDERENS VERKTØYKASSE: Digital endring

Norske og svenske bedrifter er i gjennomsnitt dårligere forberedt på digitale trusler og muligheter enn bedrifter i andre deler av verden, konstaterer førstelektor Ragnvald Sannes og førsteamanuensis Espen Andersen ved Handelshøyskolen BI.

De har analysert resultatene fra en internasjonal studie blant 372 direktører for infomasjonsteknologi i store selskaper for se hvordan norske virksomheter ligger an sammenlignet med bedrifter i andre land.

Resultatene, som er offentliggjort i en fagartikkel i tidsskriftet Magma (Magma nr. 6-2017), er nedslående.

- Norske bedrifter liker å tenke på seg selv som verdensmestere i digitalisering. I virkeligheten ligger vi langt etter, fastslår Sannes og Andersen.

Hva kan vi så gjøre for å ta igjen forspranget til våre utenlandske konkurrenter? Ragnvald Sannes og Espen Andersen presenterer generelle råd om hva ledere kan legge vekt på for å komme i gang med sin digitale endringsreise.

1. Rydd opp i rotet, og bygg en plattform for utvikling og innovasjon

Det første mange virksomheter må gjøre, er å oppgradere sine IT-systemer. Dette kan være en vanskelig beslutning om man har velfungerende systemer. Hensikten med en slik opprydning er ikke nødvendigvis å få bedre funksjonalitet i dag, men å kunne skape seg mulighet til å implementere ny teknologi og ny funksjonalitet i morgen.

Har man en fragmentert systemplattform, bør man starte med en standardisering. Dette kan gjøres rundt systemløsninger og databaser for å unngå redundans (flere systemer for like oppgaver) og inkonsistente data.

Steg to er å legge til rette for systemintegrasjon. Standardisering vil føre deg et stykke på vei, men tilrettelegging for integrasjon handler også om å kunne integrere prosesser i egne systemer med prosesser i systemer hos kunder og partnere samt å kunne nyttiggjøre seg ny teknologi. Et aktuelt eksempel på det siste er at man henter data fra sensorer rett inn i egne systemer, og at man kan kobler på maskinlæringsalgoritmer som analyserer disse dataene i sanntid.

Målet med en slik opprydning er en IT-plattform som understøtter forretningsutvikling og innovasjon, og å bidra til å bygge «den smidige bedriften». En slik investering må ses på som en opsjon på fremtidig forretningsutvikling, og ikke vurderes som et isolert prosjektbegrunnelse.

2. Sørg for en god base med kombinert forretnings- og teknologiforståelse

Skal man høste gevinsten av en slik opsjon og lykkes med en digital endringsreise, vil en god samhandling mellom IT-funksjonen, ledergruppen og forretningsområder være nødvendig.

Det krever at man klarer å skape en rollefordeling som bidrar til å kombinere forretnings- og teknologiforståelse. Forretningsledelsen og teknologiledelsen har et felles ansvar for å skape en felles kompetansebase samt å sørge for at denne utvikles og oppdateres.

For virksomheter som er digitale sinker, kommer ikke en slik endring over natten: Det krever hardt arbeid, og for mange vil en endring av persongalleri være nødvendig.

Forretningsmessig kompetanse handler om mer enn å forstå dagens forretningsmodell og -praksis. Den må inkludere en grunnleggende forståelse av hvordan man skaper verdi, samt hvordan dette kan påvirkes av nye måter å gjøre ting på. Et eksempel på dette er et skifte av inntektsbase fra produktsalg til at inntektene kommer fra tjenester eller andre kilder, som annonser.

Teknologikompetanse handler om mer enn systemkunnskap, det vil si kunnskap om de IT-systemene man har. Teknologikompetanse må inkludere en grunnleggende forståelse for hvordan teknologi generelt sett utvikler seg over tid. Man må også kunne identifisere hvilke nye teknologier som er potensielle muligheter og trusler mot dagens forretningsmodell og -praksis.

3. Finn noen gode prosjekter for utforsking av ny teknologi

En digital endringsreise kan medføre en omfattende omvandling av bedriften. Dette vil ikke være en tradisjonell planlagt endring, men en prosess der målet blir formet underveis.

Erfaring fra andre virksomheter viser at de har en gradvis og systematisk omstillingsprosess. En måte å komme i gang på er gjennom systematisk og metodisk utforsking av ny teknologi og nye måter å gjøre ting på. Gjennom en slik utprøving kan læringen man gjør, være viktigere enn det forretningsmessige resultatet av prosjektet.

4. Finn hensiktsmessige organisasjons- og ledelsesstrukturer

Utforsking krever en annen tilnærming enn utnyttelse av kjent teknologi med kjente verktøy og metoder. Med utforsking øker usikkerheten om resultat og prosess. I prosesser med eksperimentering er det viktigere å benytte metoder som bidrar til å håndtere risiko gjennom avklaring og læring.

Innovasjonslitteraturen skiller mellom faser som er preget av å være ikke-lineære og dynamiske, og mer lineære faser mot et definert mål. De fleste IT-organisasjoner har er en verktøykasse som er velegnet for prosjekter med lineære prosesser der risikoen er lav og resultatet er relativt kjent og forutsigbart. De må omstille seg til å støtte mer utforskende prosesser.

Utforsking stiller også andre krav til ledelse og organisering. Hierarkisk organisering og styring med hensyn til prosjektbegrunnelse med krav til avkastning er ikke effektive verktøy i perioder med strategisk omstilling. Det vi observerer, er en stor grad av eksperimentering med samhandlende nettverksstrukturer, selvorganisering og selvledelse. Lederrollen skifter fokus fra styring til visjoner og målstyring.

5. Endringsreisen er kontinuerlig

En digital endringsreise er ikke en omstilling fra en stabil situasjon til en ny situasjon. Tempoet i teknologisk utvikling vil fortsette å akselerere og føre til at utviklings- og omstillingsevne vil være en kritisk faktor for overlevelse.

For mange virksomheter vil det medføre at de organisasjons- og ledelsesstrukturene man utvikler for utforsking, må settes i system og implementeres i hele organisasjonen.

Teknologiutvikling vil føre til en omfattende omstilling for norsk næringsliv. Vi vil finne nye måter å gjøre ting på som bryter med den grunnleggende logikken i dagens forretningspraksis.

- De tiltak du som leder velger å iverksette, vil påvirke din bedrifts evne til overlevelse, utfordrer Sannes og Andersen.

Referanse:

Denne formidlingsartikkelen er et redigert utdrag fra en fagartikkel i tidsskriftet Magma: Sannes, Ragvald og Espen Andersen (2017): Er norske bedrifter digitale sinker? Magma nr. 6 – 2017.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på