Teknologi forandrer reglene for verdiskaping

Øystein D. Fjeldstad, professor ved Institutt for strategi og entreprenørskap på BI, har tenkt på fremtiden lenge. I det siste har næringslivet gjort det samme.

- Teknologien får oss til å tenke nytt om hvordan ting skal gjøres, og det skjer så utrolig raskt, sier han.

- Husk på at internett slik vi kjenner det ikke var på plass før sent på 1980-tallet – eller faktisk midt på 90-tallet for folk flest. Google og Facebook oppsto i første halvdel av 2000-tallet. iPhone kom i 2007. Ti år senere spiller smarttelefonen hovedrollen i en utrolig mengde kommunikasjon og transaksjoner, både sosiale og kommersielle. Og dette er bare begynnelsen.

Vår tenkning om hvordan menneskets arbeid bør organiseres, er i rask endring, tror Fjeldstad. Tradisjonelle sjefer kan bli overflødige etter hvert som hierarkiet må vike for arbeidsmodeller der folk samarbeider og samhandler. Mennesker og digitale enheter kommer til å arbeide side om side og hele tiden lære av hverandre.

Når begynte du å tenke alvorlig på et paradigmeskifte innen organisasjonsdesign?
- Jeg møtte professor Charles Snow på en strategikonferanse i San Diego. Vi begynte å snakke om den type aktiviteter som legger til rette for nettverk: verdinettverks-modellen. Han fortalte at han var med i et samarbeidende fellesskap som var blitt startet av flere store teknologiselskaper som IBM og Intel. Det het Blade.org. Dette var tydeligvis en organisasjon av et eller annet slag. Men den var klart forskjellig fra det vi vanligvis tenker på når vi snakker om en «organisasjon». Jo visst var den organisert, men den passet ikke inn med de tankene vi hadde om hvordan en designet organisasjon burde se ut. Da Charles B. Stabell og jeg skrev en artikkel om forskjellige modeller for verdiskaping i 1998, var en av de modellene vi pekte på, selskaper som la til rette for kundenes nettverk. Jeg hadde jobbet mye med tanken om fasiliteringsnettverk som en modell, men ikke som en måte å organisere på.

Og så kom internett?
- Etter år 2000 eksploderte antallet selskaper som passet inn i denne kategorien – organisasjoner som var utformet med en komponent som la til rette for samarbeid og samhandling mellom medlemmene. En av dem var altså Blade.org, som på det tidspunktet besto av over 300 selskaper. Vi begynte å tenke at det bredere fenomenet her var revitaliseringen av selve feltet organisasjonsdesign. Her hadde ting stått stille i 30 år. Vi hadde gått forbi de enkle hierarkiske strukturene og kommet frem til matrisestrukturen, hvor forskjellige ressurser blir anvendt på tvers av mange organisasjonsdimensjoner, som produktområder eller land. Men etter det hadde det ikke skjedd mye når det gjaldt organisasjonsprinsippene.

Men nå var noe i ferd med å skje.
- Mine kolleger og jeg begynte å snakke om hva vi kunne lære fra Blade.org-prosjektet. Vi lette etter mulige generaliseringer: Fantes det noen designprinsipper her?
Det var her min tidlige akademiske bakgrunn kom til nytte. Doktorgraden min gjaldt informasjonssystemer. Jeg var godt kjent med det objektorienterte programmeringsparadigmet, som ble utviklet av Ole-Johan Dahl og Kristen Nygaard ved Universitetet i Oslo i siste halvdel av 1960-tallet. Jeg hadde programmert mye i Smalltalk og C++, og det slo meg at det vi så nå, kunne beskrives i henhold til dette arkitektoniske paradigmet.

Kan du utdype det?
- Da jeg begynte å programmere som systemutvikler for Arthur Andersen & Co., nå Accenture, var nesten alle systemarkitekturer hierarkiske. Så skjedde det en endring. I dag er nesten all programmering objektorientert. Jeg fikk en aha-opplevelse: kanskje det vi nå ser innen organisasjonsdesign, er disse prinsippene – men anvendt på organisering av mennesker. Det var noe annet som også gikk opp for meg: Disse objektorienterte prinsippene har mye til felles med prinsippene bak internett-arkitekturen. Med internett og alle nettverkstjenestene som bygger på det, får vi organisasjonsdesign som ikke bare bruker internett, men som også låner prinsippene fra det. Med dette i tankene begynte vi å jobbe med en artikkel om arkitektonisk samarbeid, som ble utgitt i 2012.

Hva er svakhetene ved hierarkisk organisering?
- General Carl von Clausewitz sa det antakelig best: «Utfordringene i en krig er kampens tåke og kommandoens friksjon». Ulempen er at problemene må gå hele veien til toppen før noen tar seg av dem. Det er mye tåke på veien opp, og mye friksjon på veien ned. Det er en av svakhetene. En annen svakhet er at det blir vanskelig å ha korte sykluser fra det å se noe til det å handle. Hierarkiet er fint for å håndtere stor kompleksitet. Men når det gjelder å handle raskt og smidig, er det langt fra ideelt.

Det blir tungvint å endre noe?
- Ja, og det er en annen grunn til at det objektorienterte paradigmet seiret i digitale systemer. Hvis du vil endre på designet i hierarkiske systemer, må du rent eksplisitt omorganisere det. Med andre ord: Hvis verden utenfor stadig vekk forandrer seg, får du ikke tid til noe annet enn konstant omorganisering. Hierarkiet mangler innebygde justeringsmekanismer.

Hvor kan vi se et paradigmeskifte finne sted i dag?
- I selskaper som Google, der mange av prosjektene blir startet opp på grasrotnivå, for å si det sånn, og der de ansatte selv kan velge om de vil bruke tiden på et prosjekt. Også i store, globale teknologiselskaper som Accenture, der det er ekstra viktig å kunne mobilisere ressurser for nye prosjekter på en effektiv måte. Ett område der disse ideene er blitt formelt satt ut i praksis, er moderne forsvar, i det vi kaller nettverksentriske operasjoner. Dette har skjedd i løpet av de siste 18 årene, en periode med stor uro. Moderne militæroperasjoner krever hurtighet og smidighet. En trenger å oppfatte, tolke og reagere på en situasjon raskt.

Kan vi trekke den slutning at fremtidige organisasjoner vil bli mer meritokratiske?
- Ja, det kan vi nok. Autoritet og innflytelse vil i større grad bli basert på faktiske resultater og faktisk kompetanse. Dette vil i mindre grad bli forhåndsdefinert av en person som er utpekt til å lede strukturen.

Høres ut om et slags Wikipedia.
- Ja, Wikipedia er et godt eksempel på denne typen arkitektur.

Er du begeistret over disse endringene?
- Absolutt! Det vi som forskere prøver å gjøre, er ikke å utforme det som skal skje. Vi prøver bare å forstå det som skjer. Men hvis det vi gjør får praktiske konsekvenser – hvis noen bruker ideene våre, eller hvis en tendens som vi har beskrevet, blir sterkere – syns jeg det er ekstra hyggelig. Hierarkiet vil ikke bli fullstendig borte. Det kan fortsatt være behov for formelle hierarkiske relasjoner for å gi folk den nødvendige myndighet til å tildele og bruke ressurser. Jeg regner med at hierarki stort sett vil bli brukt til kontroll og ikke til koordinering.

Fortell litt om deg selv.
- De første 10 årene av livet bodde jeg på en barneskole i Nesbru i Asker, der min far var vaktmester. Jeg gjorde det bra på skolen, men vet ikke om jeg var spesielt nerdete. Jeg hadde egen nøkkel til biblioteket, men jeg spilte også ishockey. De to første årene jeg studerte ved Norges Handelshøyskole kjedet jeg meg noe aldeles forferdelig. Jeg tenkte på å slutte og få meg en utdannelse som ingeniør i stedet. Men så tok jeg noen kurs i databehandling, som var det nærmeste en handelshøyskolestudent kunne komme til ingeniørvitenskap. Det var moro. Jeg likte å lage ting. Det førte til min første jobb som programmerer og systemutvikler hos Arthur Andersen & Co., i avdelingen for ledelseskonsultasjon. Det var i 1981. Jeg fikk permisjon for å ta en MSc i ledelsesinformasjonssystemer og en PhD i bedriftsøkonomi ved University of Arizona. Så vendte jeg tilbake til Arthur Andersen, som da var blitt til Andersen Consulting. Jeg begynte på BI i 1988.

Og hva skulle du drive med der?
- Informasjonsteknologi var et høyaktuelt tema da jeg begynte på BI. På University of Arizona hadde jeg vært med i et team som utviklet verdens første kommersielle, samarbeidsorienterte programvaresystem i stor skala. Vi samarbeidet med IBM, AT&T og den amerikanske hæren. Dette var et system som kunne brukes til å holde digitale idedugnader, analysere interessegrupper og mengdevis av andre strategiske prosesser med et stort antall deltakere. Da jeg kom til BI i 1988, hadde jeg med meg programvaren som utgjorde den første installasjonen utenfor USA. Jeg underviste også i beslutningsstøtte og på et kurs i objektorientert design og programmering. BI fant etter hvert ut at dette lå utenfor den fagkretsen som passet på en handelshøyskole, og da måtte jeg finne noe annet å stelle med! Så endte jeg tilfeldigvis opp på strategifeltet. Det var neppe noen stor overraskelse at min tidligere erfaring førte til arbeid innen verdiskaping, som på mange måter er en slags ingeniør-tilnærming til strategi.

Og så begynte du å arbeide med Telenor?
- Ja. I 1992, ikke så lenge etter at jeg begynte i BI, var jeg så heldig at jeg fikk være med på den omorganiseringen som gjorde Televerket til Telenor. Jeg var Telenor-professor i internasjonal strategi og ledelse fra 2001 til 2017. Dette forholdet var veldig viktig for forskningen min. Det skaffet ressurser til forskningen og ga meg muligheten til å følge tett med på et nettverksselskap i rask utvikling. Jeg fikk også jobbe med mange svært dyktige mennesker som forvandlet et nasjonalt myndighetsbyråkrati til en av verdens største globale mobiloperatører. Det de klarte å få til, var virkelig stort.

Du er interessert i kunstig intelligens?
- Avhandlingen min ved University of Arizona hadde tittelen «On the reapportionment of cognitive responsibilities in information systems». Jeg kunne ikke bare gå ut og kjøpe teknologien, jeg måtte bygge min egen inferensmotor for så å programmere den. Jeg bygde et ramme- og regelbasert system for å håndtere samhandlingen mellom menneske og maskin. På noen måter var den en digital agent.

Ganske mye har skjedd siden den gang.
- Evnen til å behandle data, til å forutse og kjenne igjen mønstre, har økt noe enormt. Store mengder data er nå tilgjengelig for semi-autonome digitale agenter, som blir aktører i disse nye organisasjonene ved siden av menneskene. Vi kaller dem «cobots», altså collaborative robots eller samarbeidende roboter. Konseptet med en digital delt situasjonsbevissthet er viktig her. Det er lettere å dele bevisstheten om en situasjon med en robot, enn det er å instruere roboten helt fra bunnen av. Delt digital bevissthet er også viktig for menneskelig selv-organisering i stor skala.

Utviklingen innen AI ser ut til å skje veldig raskt.
- Ja, fordi datamaskiner kan brukes til å forbedre sin egen ytelse. «Bootstrapping» er ett av de eldste prinsippene i informatikk: Du kommer til ett nivå, og så bruker du det du har, til å bygge nye, høyere nivåer. Hver gang du gjør dette, vil endringen gå raskere. En fordel med nettverksbaserte organisasjonsmodeller er at når du mobiliserer mer kunnskap fra et bredere utvalg av kunnskapskilder, vil utviklingen og akkumuleringen av kunnskap akselerere.

Menneske imiterer maskin?
- Nå blir vi inspirert av de maskinene vi har skapt, og vi gjør oss klare til å samarbeide med dem ved å bruke deres prinsipper, kan man si.

Til slutt: Vi pleier å spørre professorene hva de synes om balansen mellom forsking og undervisning i jobben.
- Jeg stortrives med å undervise. Til syvende og sist er det undervisning som er årsaken til at jeg gjør det jeg gjør. Det finnes ikke noe som gjør meg gladere enn følelsen av at noen i klassen forstår hva jeg snakker om, at jeg klarer å formidle kunnskap som studentene synes er meningsfull og som inspirerer dem på en eller annen måte. Jeg blir så glad når de leverer inn en god oppgave. Og jeg blir enda gladere når de får gode jobber og gjør det bra i karrieren. Men på den annen side: Hvis jeg ikke fikk drive med forskning – hvis jeg ikke kunne dykke ned i den strømmen av ny kunnskap som er kjernen i faget – hvorfor skulle studentene høre på meg da?

Referanse: Advantage #1/2018 - Magasinet for medlemmer av BI Alumni