Hvor digital er din virksomhet? Her er sju kjennetegn på den digitale organisasjonen.

LEDERENS VERKTØYKASSE: Digitalisering

En digital organisasjon – en bedrift eller organisasjon som har gjennomgått digitalisering – er en bedrift som har tatt inn over seg at man nå kan sende alt, lagre alt, og beregne alt, og som bruker den forståelsen til å konkurrere og utvikle seg.

Her er sju kjennetegn på digitale organisasjoner:

1. Teknologi og forretning er ett

I en digital organisasjon snakker vi ikke om noe skille mellom teknologi og forretning – teknologi er forretning og omvendt – «alt», i alle fall alle endringer, skjer i programvare og teknologibeslutninger fattes av folk som sitter i toppledelsen uten noe funksjonelt ansvar for teknologien.

Samtidig er ansvaret for at teknologien ikke forvitrer – her syndes det mye – et topplederansvar. Mange bedrifter har i dag tungrodde og vanskelige grunnsystemer, et problem som skyldes kortsiktig tankegang, dårlig kompetanse, manglende interesse, og år etter år med underinvestering.

2. Teknologien er primært et verktøy for innovasjon

Bedrifter ser gjerne på informasjonsteknologi som en administrativ kostnad – på linje med kopimaskiner og kantine – eller som en forretningskostnad, en utgift som man pådrar seg for å kunne drive, som salgskommisjoner eller kundestøtte.

I en digital bedrift betraktes teknologien som en investering (over toppledelsens budsjett, fritt tilgjengelig for alle) i innovasjon, og systemer bedømmes ut fra i hvilken grad de kan tilby kontinuerlige og øyeblikkelige nyvinninger i ytelse og funksjonalitet.

3. Beslutninger tas basert på eksperimenter og data, ikke intuisjon

I en digital bedrift eksperimenterer man kontinuerlig – man kommer opp med ideer til forbedringer, implementerer dem, og kjører dem mot en del av bedriften for å se om de fungerer bedre enn de eksisterende løsningene. Avgjørelsen om hvilken løsning som skal velges, tas basert på resultatet av eksperimentene, ikke ut fra én eller flere lederes oppfatning av hva som høres mest fornuftig ut.

4. Store bedrifter oppfører seg som små – og omvendt

Det mange ikke forstår, er at man nå har nok teknologi til at den ikke er en hindring lenger – man kan enkelt lage systemer som håndterer oppgaver man tidligere så på som svært store og komplekse, med relativt enkel teknologi.

Når Avinor publiserer statistikk om antall passasjerer og flyavganger, gjøres det ved at man lager et Google-regneark og legger det tilgjengelig på nettet – noe som ikke koster noen ting. Det er ikke lenger forskjell på hvordan en stor og liten organisasjon – eller, for den saks skyld, en enkeltperson – gjør ting.

5. Digitale organisasjoner driver distribuert sentralisering

Et moderne IT-system består av mange komponenter som kan kommunisere med hverandre – og hver komponent har ansvaret for et eller annet på vegne av hele systemet.

Dette prinsippet kalles objektorientering, som faktisk ble «oppfunnet» i Norge på 1960-tallet. Et kjent eksempel i Norge er BankID på mobil – en innloggingsløsning som brukes av mange aktører.

En kjempefordel med å organisere på denne måten er at forbedringer innen hver komponent kan gjøres relativt uavhengig av hvem som bruker tjenesten – og en forbedring har øyeblikkelig virkning for alle som gjør bruk av den. Hvis BankID – eller en annen tjeneste man ikke ser engang – blir raskere, får brukerne av de tjenestene som bruker BankID, en bedre opplevelse.

Skal distribuert sentralisering fungere, kan man ikke binde den til eksisterende organisasjonslinjer – slik man for eksempel gjør med Digipost, en digital postløsning som gjør det samme som Altinn, men som eksisterer fordi Posten trenger å ha noe å gjøre.

6. Nye tilbud starter enkelt, utvikles fortløpende – og løser de enkle problemene først

I en konkurransesituasjon med kontinuerlig og rask endring kan man ikke forhåndsspesifisere hva slags systemer man skal ha, og så bestille dem med anbud og milelang dokumentasjon.

I stedet må man lage noe som løser det mest presserende raskt, teste det, og skalere det opp hvis det fungerer og det er etterspørsel. Dette vil kreve forenkling.

Da Skatteetaten, Norges kanskje beste eksempel på digitalisering, i sin tid laget forhåndsutfylt selvangivelse, startet man med det enkleste tilfellet – folk med en jobb, et hus og en bil. Deretter bygget man gradvis ut systemet til det omfattet mesteparten av befolkningen – en fremgangsmåte som minner om Facebooks tilnærming for å kategorisere om man er i et forhold eller ikke: «ja», «nei» og «det er komplisert».

En slik tilnærming forhindrer at man gaper over for mye, tvinger frem forenkling av hva systemet skal gjøre, heller enn å konservere en overkomplisert situasjon i et system, og – ikke minst viktig for å holde farten oppe – det er en tilnærming som kan finansieres over et driftsbudsjett.

7. Organisasjonen utformes etter systemene – og kundenes behov

Når alt kan kommuniseres, lagres og beregnes, må man tenke annerledes om hvordan man forholder seg til kunder og ansatte. I mange tilfeller betyr dette at man må endre på en del forutsetninger for hva en kunde er, og hva en ansatt er.

For eksempel er mange ledere i dag hellig overbevist om at alle deres kunder og ansatte a) kun er kunde eller ansatt i denne organisasjonen, og b) gir den 100 prosent av sin digitale oppmerksomhet.

I virkeligheten har folk massevis av roller og relasjoner – forhold som bedriften kan dra nytte av. En moderne medarbeider eller kunde kommer til deg med en personlig informasjonsinfrastruktur. Han eller hun velger verktøy og informasjonsstrategier selv – og må slippes fri (under ansvar, naturligvis).

Å tvinge kunder og ansatte inn i rigide strukturer – eller enda verre, å tvinge dem til å forholde seg til historisk betingede organisasjonskart – er bortkastet tid og tapte ressurser.

Dette problemet er mest synlig i det offentlige (det er ingen, bortsett fra lederne i de enhetene det gjelder, som bryr seg om hvorvidt det er stat, kommune, direktorat eller etat som står bak noe som helst), men vi kan vise til store bedrifter med håpløse websider – håpløse fordi deler av skjermen tilhører ulike avdelinger som ikke liker å snakke sammen.

I en større sammenheng blir det vanskeligere, fordi verdigrunnlaget for organisasjoner endres. Et delingsøkonomiselskap som Uber er vanskelig å håndtere for taxibransjen ikke på grunn av teknologien, men fordi selskapet sentraliserer enkelte aktiviteter (betaling, søk, kvalitetsvurdering av sjåfører) og desentraliserer andre (investering og vedlikehold av bil, tjenesteytelsen). For et taxiselskap blir det rett og slett ikke noe igjen å gjøre.

Referanse:

Denne formidlingsartikkelen er et redigert utdrag fra en fagartikkel i tidsskriftet Magma: Sannes, Ragvald og Espen Andersen (2017): Hva er digitalisering? Magma nr. 6 – 2017.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Tekst: Førsteamanuensis Espen Andersen og førstelektor Ragnvald Sannes, begge tilknyttet Institutt for strategi og entreprenørskap ved Handelshøyskolen BI.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på