Det er ironisk at de organisasjoner hvor mål- og resultatstyring synes å være mest utbredt, er der hvor det er minst egnet og mest skadelig.

KOMMENTAR: Bård Kuvaas om ledelse

Det telles, måles og veies mye i mange organisasjoner.

Jeg blir for eksempel målt på hvor fornøyde mine studenter er med min undervisning og hvor mange artikler jeg får publisert i anerkjente internasjonale tidsskrifter.

Jeg lever godt med slike målinger da målene representerer helt greie indikatorer på hvordan jeg gjør deler av jobben min.

Selv om metaanalyser viser at det ikke er noen sammenheng mellom studentenes tilfredshet med undervisningen og deres læringsutbytte, setter jeg pris på fornøyde studenter, men ikke for enhver pris.

Dessuten scorer jeg vanligvis godt på det jeg måles på, kanskje fordi jeg er mer opptatt av gjøre jobben godt enn å tenke på resultatene som følger av jobben jeg gjør. Det betyr derimot ikke at jeg trenger slike mål for å gjøre så godt jeg kan.

Konsekvenser som ikke var meningen

En nylig publisert litteraturgjennomgang viser derimot at mål- og resultatstyringssystemer kan ha betydelige uintenderte konsekvenser.

Slike systemer kjennetegnes av at ledere og medarbeidere måles ved hjelp av kvantifiserbare indikatorer og/eller blir belønnet ekstra på bakgrunn av måloppnåelse på slike indikatorer.

Hva er så de vanligste uintenderte konsekvensene?

Gjennomgangen viser at 81 prosent av studiene som er publisert (i anerkjente engelskspråklige tidsskrifter), rapporterer om «gaming», altså at man tilpasser jobben slik at målene nås uten at formålet med jobben blir oppfylt.

Tilsvarende prosent henviser til at slike systemer bidrar til transaksjonelle relasjoner og redusert tillit. 74 prosent av studiene rapporterer om manipulering av informasjon; alt fra kreativ bokføring til juks.

55 prosent viser til målfiksering hvor andre og viktigere forhold enn det som måles blir nedprioritert, og 24 prosent rapporterer om kontrollillusjoner, som betyr at ledere tror de har kontroll uten at de faktisk har det.

Andre uintenderte konsekvenser som er undersøkt, er overdreven bruk av tid og andre ressurser, overstyring av profesjonelle verdier og standarder og redusert moral.

Antar at ledere må kontrollere. Feilaktig.

Hovedteorien som ligger til grunn for slik mål- og resultatstyring (og for øvrig New Public Management) er prinsipal-agent teori, hvor det antas at prinsipalen (lederen) må kontrollere agenten (medarbeideren) fordi sistnevnte er opportunistisk, som blant annet betyr at hun eller han er selv-interessedrevet og ikke ønsker å bidra til at organisasjonen når sine mål.

Problemene med en slik antagelse er at den er feilaktig for de aller fleste medarbeidere, at den foreskrevne medisinen må være økt kontroll og at den ville kunne føre til selvoppfyllende profetier.

Brukes mest der det gjør størst skade

Artikkelforfatterne skriver at jo mer feilaktig en slik antagelse er, jo flere og mer alvorlige uintenderte konsekvenser vil slike systemer ha.

I den forbindelse nevner de formålsorienterte organisasjoner som skoler, sykehus og universiteter, hvor det å bidra til formålet er motiverende i seg selv og hvor profesjonsfellesskap og profesjonelle verdier utgjør viktige sosiale kontrollmekanismer.

Også i organisasjoner som opererer i usikre og komplekse omgivelser, hvor hver dag og situasjon er forskjellig og hvor det som er lettest å telle sjeldent teller, kan en forvente flere og mer alvorlige uintenderte konsekvenser ifølge artikkelforfatterne.

Det er ironisk at organisasjoner hvor slik mål- og resultatstyring synes å være mest utbredt nettopp der hvor det er minst egnet og mest skadelig.

Referanser:

Monica Franco-Santos og David Otley: Reviewing and Theorizing the Unintended Consequences of Performance Management Systems. Hvor: International Journal of Management Reviews, Vol. 20, 696–730 (2018).

Denne formidlingsartkkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 13. november 2018 (og i nettytgaven dn.no dagen før) med overskriften «Mål- og resultatstyring på feil sted».

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor

Tekst: Professor Bård Kuvaas, Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på