Ledere må ha et våkent blikk for når kontroll og administrasjon krysser grensen fra å støtte organisasjonen til å være til for sin egen del.
KOMMENTAR: Cecilie Asting om ledelse og styring
De fleste av oss møter stadig nye krav til dokumentasjon og rapportering av forskjellig slag på arbeidsplassen. Ikke sjelden dukker også tema opp i ulike media. Det er selvfølgelig bra å ha gode rutiner for å dokumentere hvordan vi bruker organisasjonens ressurser, at vi jobber i riktig retning og med de rette tingene. Kontroll gjennom dokumentasjon og økt rapportering kan også representere et tveegget sverd.
- Les også: Hr-fellene
Bruker stadig mer tid på rapportering
Flere yrkesgrupper er frustrerte over å bruke tid på rapportering i stedet for å bruke tiden på kjerneoppgavene, altså det de egentlig er ansatt for å gjøre. Tidstyvene tar større og større plass og kjerneoppgavene må kanskje fullføres på kveldstid og på fridager.
Dagbladet skriver om fenomenet på lederplass i juni 26. juni 2017. I «Slipp skolen fri» hevdes det at tidstyvene ikke nødvendigvis gir en bedre skole. Tilsvarende rapporter kan vi også lese fra helsevesenet. Heller ikke det private slipper unna. Det innføres stadig nye rapporteringer. Det er et betimelig å spørre om tiltakene som settes i gang egentlig gjør oss noe bedre?
Arbeidslivet, både i privat og offentlig sektor består av mange arbeidstakere med høyere utdanning og gode kvalifikasjoner. Disse representerer viktige ressurser enten de har sitt virke i organisasjoners kjerne, stab eller administrative enheter.
Støttefunksjoner endrer rollen sin
Støttefunksjoner skal blant annet bidra til at organisasjoner leverer gode produkter og tjenester, en del av deres jobb kan dermed være å finne rom for forbedringer gjennom blant annet å foreslå og innføre nye tiltak.
Et interessant poeng er hvordan en rekke støttefunksjoner på mange måter har redefinert sin egen rolle i organisasjonen. Støtte defineres i mindre grad som operativ støtte og i større grad som strategisk støtte.
Hva som kan være grunner til dette eller hvordan en slik forskyvning har kunnet skje, kan diskuteres ved tilnærminger av blant annet makt og politikk i organisasjoner.
Stikk i strid med hensikten
I denne sammenhengen er det imidlertid resultatet som er det mest interessante. Støtten som ble opplevd som god, skyves i større og større grad over i organisasjonens kjerne.
For mange i kjernen føles den nye typen støtte på langt nær å representere en smartere måte å jobbe på, den fører i liten grad til lettelser.
Følelsen er snarere økt frustrasjon og manglende mestringsopplevelser, økt stress og kontroll, noe som igjen kan føre til lavere kvalitet på arbeidet som skal utføres. Resultatet kan altså ende opp med noe som er stikk i strid med hensikten av tiltaket.
Det som måles er det som kan måles, det som kan tallfestes, det vi ofte forstår som fakta. Systemene er lite egnet til å fange opp følelser, opplevelser og andre ikke kvantifiserbare størrelser.
Disse størrelsene som ikke er så lette å måle, er kanskje nettopp de faktorene som eksempelvis gjør skolen bedre eller som avgjør om en pasient opplever en helsetjeneste som god eller ikke?
Skillet mellom ledelse og administrasjon
Det er ofte vanlig å skille mellom administrasjon og ledelse. Rapporteringen vil falle inn under administrasjon, som legger vekt på rutiner, prosedyrer herunder rapportering, mens ledelse blant annet legger vekt på ansattes motivasjon og engasjement.
Ifølge Kotter (Martinsen, 2015) er det for mye administrasjon og for lite ledelse i mange organisasjoner. Hvis administrative oppgaver og rutiner får stadig mer vekt samtidig som vi trenger mer ledelse, er det god ledelse å ta tak i ovennevnte og rette opp eventuell skjevhet.
God ledelse vil være å balansere forholdet mellom administrasjon og ledelse på et nivå som tjener organisasjonen, noe som blant annet vil innebære at ansatte har mulighet til å ivareta de oppgavene de er ansatt til å gjøre på en hensiktsmessig måte.
Selvsagt trenger vi både kontrollsystemer og støttesystemer, men de må virke på en måte som tjener organisasjonen. Systemene må støtte kjernevirksomheten slik at organisasjonen klarer å levere god kvalitet på produkter og tjenester, ikke representere støtte for støttefunksjonen og merarbeid for kjernen.
Vi trenger ledere som har et våkent blikk for når administrative funksjoner krysser grensen fra å være til for andre til å bli til for seg selv.
Referanser:
- Martinsen, Ø. L. (2015). Perspektiver på ledelse. Oslo: Gyldendal Akademisk.
- Artikkelen er publisert som lederartikkel i BI Leadership Magazine 2019. BI Leadership Magazine er et forskningskommunikasjonsmagasin som utgis av Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.
Tekst: Høyskolelektor Cecilie Asting, Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.