Ledere som tror fornærmende ledelse er effektivt, vil utøve mer av det. Men det gjelder ikke ledere som har høy empatisk omtanke.

KOMMENTAR: Bård Kuvaas om ledelse

Destruktiv ledelse er et vidt begrep som omhandler lederadferd som har som intensjon eller potensial til å påvirke medarbeidere til adferd som bryter med organisasjonens interesser. Ikke overraskende viser flere såkalte statistiske oversiktsartikler eller metaanalyser at destruktiv ledelse er assosiert med en rekke typer adferd og holdninger som er skadelig for organisasjoner.

Fornærmende ledelse (eng: «abusive supervision») er en av mange former for destruktiv ledelse og omhandler vedvarende uttrykk for fiendtlig verbal og ikke-verbal adferd.

Eksempler på fornærmende ledelsesadferd er latterliggjøring, kjefting, nedsettende kommentarer om medarbeidere i påhør av andre og det å bryte inngåtte avtaler eller løfter.

Hvorfor utøver ledere fornærmende ledelse?

Som med andre former for destruktiv ledelse er fornærmende ledelse assosiert med en rekke negative utfall som for eksempel svakere arbeidsprestasjoner og en rekke former for uønsket jobbadferd. Nettopp derfor har forskere vært opptatt av å finne ut hvorfor ledere utøver slik ledelse.

Forhold som at lederen selv er blitt dårlig behandlet av sine overordnede, ubevisst adferd som følge av utmattelse eller rett og slett at medarbeideren ikke fortjener noe annet, er blitt foreslått som forklaringer. Felles for disse forslagene er at lederen egentlig ikke har noe ønske om å utøve slik ledelse og at det er omstendighetene rundt lederen som er forklaringen.

Ledere med lekmannsteorier

En annen mulighet er at noen ledere tror slik ledelse er effektivt for å øke prestasjoner eller redusere uønsket jobbadferd, hvor sistnevnte gjelder det å komme for sent på jobben og til møter, gjøre private oppgaver på jobben, opptre dårlig overfor kolleger og å jukse eller stjele fra arbeidsgiver.

Det at ledere har ulike lekmannsteorier om hva som er effektiv ledelse er ikke så ulikt det at vi har ulike lekmannsteorier om hva som er et sunt kosthold, hvor effektivt høye straffenivåer er for å forebygge og redusere kriminalitet eller om hva god barneoppdragelse er. Og det er jo naturlig at dersom ledere tror at fornærmende ledelse er effektivt, så vil man utøve mer av det.

Fornærmer medarbeidere om de tror det er effektivt

Og det var nettopp det tre forskere nylig rapporterte (se referanse). I et randomisert eksperiment fant de at lederne som ble manipulert til å tro at fornærmende ledelse er effektivt, rapporterte at de ville utøve mer fornærmende ledelse i en gitt situasjon når de ble sammenlignet med lederne som ikke mottok manipuleringen.

Et slik eksperiment viser at troen på fornærmende ledelse påvirker utøvelsen av det og ikke motsatt, som godt kunne ha vært tilfelle. I tillegg undersøkte de om empatisk omtanke, eller i hvilken grad lederne er disponerte til å ha omtanke for sin ansattes velvære, kunne påvirke sammenhengen mellom troen på og utøvelse av fornærmende ledelse – og det gjorde det. Ledere med høy empatisk omtanke utøvde ikke mer fornærmende ledelse, selv om de trodde det var effektivt.

Velg ledere som bryr seg om folk

For å gjøre funnene over mer relevante i organisatoriske sammenhenger utførte forskerne også en feltstudie som inkluderte 176 par av ledere og medarbeidere. Her ble fornærmende ledelse målt fra et medarbeiderperspektiv. Også her fant de at ledernes tro på fornærmende ledelse var assosiert med utøvelse av slik ledelse, og at slik ledelse i sin tur var relatert til uønsket jobbadferd. Dette viser at lekmannsteorien om at fornærmende ledelse er effektivt er feilaktig.

De fant imidlertid også i feltstudien at sammenhengen mellom tro på og utøvelse av fornærmende ledelse ikke gjaldt for ledere med høy empatisk omtanke. Det betyr at gode verdier kan utviske negative effekter av feilaktige lekmannsteorier om effektiv ledelse, som er nok et eksempel på at det viktig å velge ledere som bryr seg om folk.

Referanser:

Trevor Watkins, Ryan Fehr og Wei He (2019): Whatever it takes: Leaders' perceptions of abusive supervision instrumentality. The Leadership Quality, 2019, 30: 260–272.

Denne formidlingsartikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 13. mai 2019 (og på dn.no dagen før).

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Tekst: Professor Bård Kuvaas, Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på