Døden setter lederskapet i organisasjoner på prøve.

Rett før jul døde faren min brått og uventet. I dagene etterpå opplevde familien og jeg hvordan døden får frem det beste i folk. Naboer, venner og kolleger var raskt ute med å vise medfølelse i sorgen. De tok kontakt og var tilgjengelige om vi skulle trenge noen å snakke med. På et av kortene med blomster sto det «Vi tenker på dere, og føler med dere i sorgen». Så enkelt kan det sies. Ørsmå handlinger av omsorg er nok. Med noen få ord formidler avsenderne respekt, sympati og tilstedeværelse. Det er opp til oss å ta videre kontakt, eller la være.

I forbindelse med fars død har jeg også tenkt på hvordan døden setter lederskapet i organisasjoner på prøve. Hvordan takler lederne at en medarbeider dør, eller at noen i organisasjonen mister en av sine nærmeste? Her gjelder det å finne rett balanse mellom nærhet og distanse. Sorg oppleves svært ulikt fra person til person. Noen har et sterkt behov for å få oppmerksomhet og støtte, mens andre helst vil være i sorgen alene. Dermed blir det en lederoppgave å finne ut hvor de sørgende befinner seg, og hva de trenger og etterspør av støtte.

I forskningen om ledelse skilles det mellom vertikalt og horisontalt lederskap. Det første er noe som skjer ved at en overordnet har styring og ansvar for det som skal gjøres, mens det siste er en aktivitet som foregår mellom mennesker, og hvor lederskapet flytter seg mellom kolleger. Vertikalt lederskap er gjerne definert ut fra formelle strukturer i organisasjonen. Noen har et bestemt ansvar for aktiviteten i en enhet, og medarbeidere rapporterer oppover til den vertikale lederen. Det horisontale lederskapet er derimot uformelt og dynamisk. Ansvaret for å ta initiativ og vise vei går på rundgang mellom kolleger. Hvem som har og tar lederskap i denne betydningen, kan bero på situasjon og person.

Døden utfordrer både det vertikale og det horisontale lederskapet. For det første ligger det en forventning om at nærmeste formelle leder tar ansvar ved å signalisere medfølelse til de som er rammet. Dette er noe som kan gjøres med ørsmå handlinger av omsorg. Oppgaven bør neppe dyttes over på andre. For det andre kan kolleger på samme eller lavere nivå også utøve lederskap ved å anerkjenne sorgen og formidle medfølelse til de sørgende.

Døden er mørk og krevende. Det er forståelig at enkelte ledere og kolleger kvier seg for å ta kontakt med folk i sorg. Uten erfaring med døden kan de være redde for å være klønete og trå feil. Intuisjonen om at det er best å la være å si noe, kan de underbygge med å definere død og sorg som noe privat, noe som nære venner er bedre skikket til å håndtere. Med et slikt tankesett kan folk ende opp med å være passive, der hvor små og enkle ytringer kan gjøre en betydelig positiv forskjell.

I min egen forskning om ytringsklima trekker jeg et skille mellom aktive og passive ytringsfeil. Lederen som er redd for å dumme seg ut om døden, kan være opptatt av å unngå å begå en aktiv ytringsfeil: Å si noe som det viser seg skulle vært usagt. Dette er en innstilling som kan føre til at lederen i stedet begår en passiv ytringsfeil. Den består i å la være å si noe som burde vært sagt. I mange tilfeller er forholdet mellom aktive og passive ytringsfeil asymmetrisk og skjevt. Det er gjerne mye lettere å slippe unna med en passiv ytringsfeil enn med en aktiv ytringsfeil. Den som tar ordet og sier noe som viser seg å være dumt eller upassende, får gjerne søkelyset på seg. Den som holder seg taus og lar være å ta ordet når situasjonen egentlig krever det, er derimot mindre utsatt for en slik oppmerksomhet. Dette er en dynamikk som fremmer taushet, og som vi derfor trenger å utfordre.

Ut fra de siste ukenes personlige erfaringer vil jeg oppfordre ledere, både de vertikale og de horisontale, om å oppsøke folk i sorg. Vi trenger omsorg og oppmerksomhet. Gi oss sjansen til å regulere når og hvordan dette skal skje. Behovene vil variere enormt, men det vi har felles er en aversjon mot total likegyldighet, en fornemmelse av at ingen bryr seg eller er klar over hva vi går igjennom.

Referanse

Artikkelen ble først publisert i DN.no 95.01.20.

Øyvind Kvalnes (2019), Ytringsklima, Cappelen Damm Akademisk.

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på