Ledere og andre sentrale beslutningstagere trenger å overvinne frykten for å gjøre feil.

Koronakrisen har synliggjort alvorlige svakheter i hvordan beslutningstagere forholder seg til uvisshet og risiko. En antagelse som har fått dominere beslutninger i privat og offentlig virksomhet er at så lenge ting er uvisst, så er det akseptabelt å la være å gjøre noe. Passivitet viser seg nå å være en særdeles lumsk og farlig strategi. Frykten for å gjøre feil er trolig en av de viktigste årsakene til utbredt handlingslammelse blant dem som kunne og burde tatt aktive grep for å forberede samfunnet på krise.

Politikere og myndigheter har blitt advart

Det manglet ikke på advarsler om at verden kunne rammes av en pandemi, og ikke var tilstrekkelig rustet til å møte den. Gro Harlem Brundtland ledet et arbeid for Verdensbanken og WHO som resulterte i rapporten «A World at Risk from Deadly Pandemics». Den tegner et bilde en høyst reell fare for rask og dødelig spredning av virus fra verdensdel til verdensdel, og fra land til land. Politikere og myndigheter over hele kloden har sittet på kunnskap om situasjonen, men har latt være å handle ut fra den.

Dette har ført til svak beredskap, selv i de rikeste landene i verden. Der har det åpenbart vært ressurser tilgjengelig for å forberede seg på pandemi. Landene kunne ha sørget for å ha lagre med medisinsk utstyr, både for å beskytte og behandle egne borgere, og for å yte en innsats i fattige deler av verden. De kunne har reservert kapasitet ved sykehusene til kritiske situasjoner. Handlingslammelsen har gjort at pandemien er blitt håndtert langt mindre planmessig og effektivt enn den kunne vært, om faresignalene var blitt fanget opp i forkant.

Etikk for uvisshet

Praktikere og forskere trenger nå å samarbeide for å trekke lærdom av dette forløpet, med små og store bidrag. Kollega Johannes Brinkmann og jeg ønsker for eksempel å bidra til å utvikle en etikk for uvisshet. Den kan bygge på stoff fra tre fagretninger. Fra moralfilosofien kan den hente stoff om ansvarlighet, risiko og uflaks. Så kan moralpsykologien bidra med begreper om hvordan mennesker forholder seg til moralsk dissonans, og finner på unnskyldninger for å rettferdiggjøre egen handlingslammelse. Moralsosiologi kan oppklare hvilke gruppeprosesser som ligger til grunn for vurdering av risiko, og hva som skal til for å overvinne passivitet og komme over i et felles, aktivt modus.

Mønsteret som avtegner seg i verdenssamfunnets ignorering av kunnskap om pandemi, kan gjenfinnes i mindre målestokk også. Beslutningstagere i private og offentlige virksomheter kan ha kunnskap om nært forestående kriser, men la være å handle ut fra den. De strever med å forholde seg til uvisshet og risiko. I valget mellom å gjøre noe eller la være, ender politikere og ledere ofte opp med det siste. En viktig årsak er trolig frykten for å gjøre noe galt. Bevisstheten om at det å la være å gjøre noe også er et etisk valg, ser ut til å være lav.

Aktive og passive feil

Det er en misforståelse at passivitet skjermer beslutningstageren fra å begå feil. Vi kan skille mellom aktive og passive feil. En aktiv feil er å gjøre noe som i ettertid viser seg å være gal respons på situasjonen. Beslutningstageren setter i gang noe som gjerne skulle vært ugjort. En passiv feil, derimot, er å la være å gjøre noe som burde vært gjort.

Vi forholder oss til aktive og passive feil på ulike måter. Den som begår en aktiv feil, får gjerne søkelyset på seg og risikerer skarp kritikk for handlingen. Den som begår en passiv feil er i mindre grad synlig, og har ofte flere å dele ansvaret med. Det er mange som kunne ha tatt initiativ, og bebreidelsen for å ha latt være å gjøre noe kan fordeles tynt og demokratisk ut over alle disse. Dette fører til en høyere toleranse for passive enn for aktive feil, noe som kan gi utslag fravær av handling og initiativ selv når en har kunnskap om risiko for alvorlige kriser.

Evnen til å lære og utvikle seg etter en krise settes på prøve nå. Det blir ekstra påtrengende at ledere og andre beslutningstagere klarer å etablere en bedre forståelse av relasjonen mellom aktive og passive feil. På individnivå kreves det en oppgradering av motet til å utfordre tilløpene til å bli handlingslammet og gjemme seg bort. I organisasjoner trengs det ytringsklima for å utfordre hverandre til å handle og være aktive selv når utsiktene er uvisse.

Referanse

Innlegget ble først publisert på DN.no 17.05.20.

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på