I dag har kundetilfredshet blitt et viktig parameter og styringsverktøy for ledere av norske bedrifter. Nyere forskning viser også at det er all grunn til å fortsette å tenke kundeorientert.
Nasjonale kundetilfredshetsindekser oppstod i kjølvannet av økonomiske nedgangstider på slutten av 1980-tallet og spredte seg raskt fra Europa til USA og resten av verden. Ambisjonen var at indeksene skulle styrke nasjoners økonomi og gjøre både bedrifter og bransjer mer konkurransedyktige.
For å bli mer kundeorienterte, måtte bedriftene vite mer om forbrukernes tilfredshet. Antagelsen var at kundenes tilfredshet (eller misnøye) med en bedrift påvirket forbruket deres, og dermed også virksomheters konkurranseevne og lønnsomhet.
Gjennom forskningsprosjektet Norsk Kundebarometer ved Handelshøyskolen BI har vi fulgt en rekke norske bedrifter i mer enn 20 år. Vi har sett hvordan noen lykkes og hvordan andre gjør feil og forsvinner. Årets store vinner, Vinmonopolet, er et eksempel på det førstnevnte, der vi har sett en bedrift jobbe målrettet mot toppen over tid.
Norsk Kundebarometer 2020: Alt om årets største vinnere, tapere og viktigste markedstrender
Hvordan er det disse vinnerbedriftene går frem for å skape en kundeorientert kultur? Og er det fortsatt relevant å måle kundetilfredshet i 2020?
Verdien av kundetilfredshet
I starten ble resultatene fra Norsk Kundebarometer gjenstand for stor debatt. Kundene var usikre på fremgangsmåten, bedriftene var usikre på verdien av kundetilfredshet og statistikerne var usikre på om det gikk an å sammenligne epler og pærer på denne måten.
Disse oppfatningene endret seg raskt, blant annet etter at forskning dokumenterte stadig nye positive effekter av god kundetilfredshet. Eksisterende kunder bidrar med positive omtale og rekruttering når de deler erfaringer med nye kunder. Et godt omdømme er utslagsgivende for nye kunder med stor valgfrihet. Fornøyde kunder får også sterkere emosjonelle bånd til bedrifter de er glad i, og vil i enkelte tilfeller føle seg som en del av «familien».
Sammen fører disse faktorene til at vi som kunder blir mer lojale, ønsker å kjøpe mer, godtar høyere priser og anbefaler bedriften til andre. Dette fører til økt lønnsomhet for bedriften på flere måter; 1) de reduserer markedsføringskostnader, og 2) de øker kundebasen og 3) de får reduserte «opplæringkostnader» da man i større grad beholder kunder som allerede har kompetansen til å bruke bedriftens produkter og tjenester.
Effekt på aksjeverdi og markedsandel
Forskning har i tillegg vist at selskaper med høy kundetilfredshet gjør det mye bedre i aksjemarkedet enn andre selskaper, blant annet fordi de representerer en lavere risiko for investorer. Vi har også sett en sammenheng mellom kundetilfredshet og markedsandel.
Dette kommer av at misfornøyde kunder gjerne har flere alternative leverandører i markedet å velge mellom. På den andre siden ser vi at bedriftene som øker kundetilfredsheten også tiltrekker seg nye kunder og dermed øker sin egen markedsandel.
Disse effektene ble på nytt bekreftet i en studie i 2020, der amerikanske Ashley S. Otto og hennes medforfattere evaluerte nesten tre tiår med forskning på kundetilfredshet. De konkluderte med at ledere har all grunn til å fortsette å måle kundetilfredshet og jobbe for å bli mer kundeorientert. For å oppnå alle effektene må man imidlertid velge riktig markedsføringsstrategi.
I dag ser vi norske bedrifter bruke kundetilfredshet som benchmark mot konkurrenter og ikke minst for å sikre en mer lønnsom drift. De som klarer å bruke innsikten på en systematisk måte får en styrket merkevare, mer lojale kunder og økt konkurranseevne.
Hvordan skape en kundeorientert kultur?
Tidligere forskning har pekt på at bedrifter må forvente en del ulike organisatoriske utfordringer på veien mot en mer kundeorientert kultur. Typiske barrierer er den rådende kulturen i bedriften, hvordan bedriften er organisert, hvordan kunderelasjoner håndteres og om bedriften bruker kundetilfredshet som styringsverktøy.
Ledere kan bidra til å redusere disse barrierene ved å gå foran som et godt eksempel og demonstrere sin dedikasjon til kundeorientering. Eventuelle siloer i virksomheten må rives ned, mens aktiviteter bør organiseres og integreres på tvers av avdelinger. Man må få på plass de rette systemene og prosessene for å bygge gode kunderelasjoner og ledelsen må aktivt ta i bruk kundeorienterte parametere som styringsverktøy.
I arbeidet med Norsk Kundebarometer ser vi bedrifter lykkes med å få mer fornøyde kunder etter å ha jobbet systematisk med kvalitet over mange år. Vinmonopolet er et relevant eksempel her. Vi har også sett bedrifter som ble tvunget til å tenke kundeorientert over natten når bransjen deres ble deregulert. De som har lykkes, ser vi i toppen av Norsk Kundebarometer år etter år.
Hemmeligheten deres? Hard, systematisk jobbing over flere år, riktig organisering av bedriften, en dedikert ledelse og riktig bruk av styringsverktøy. Det er dessverre vanskelig, om ikke umulig, å bare kopiere en annen bedrifts vinnerkultur. En kundeorientert kultur er noe man skaper over tid, med knallhardt arbeid som innsats.
Referanser:
Otto, Ashley & Szymanski, David & Varadarajan, Rajan. (2019). Customer satisfaction and firm performance: insights from over a quarter century of empirical research. Journal of the Academy of Marketing Science.
Shah, Denish & Rust, Roland & Parasuraman, A Parsu & Staelin, Richard & Day, George. (2006). The Path to Customer Centricity. Journal of Service Research.