I unntakstilstanden som vi opplever nå, er det lederens ansvar å sørge for at medarbeidere er skikkelig oppdatert om hva som foregår i organisasjonen.
Det er mange som jobber hjemmefra nå. Vi har for det meste digital kontakt med hverandre. Den daglige fysiske kontakten kolleger imellom er satt på vent. En konsekvens av dette, er at vi ikke har den normale, daglige flyten av informasjon om tingenes tilstand på jobb. Vi kan fundere på hvordan det går med det ene og det andre prosjektet. Er ting på skinner, eller har det skjedd noen avsporinger? Blir det noe av nyansettelser? Har vi fått de nødvendige avklaringene for å gå videre med prosjektet? Hvordan går det med dem som ble syke? Vi kan også lure på om det snart blir mulig å dra tilbake på jobb. Er det noen som har vurdert om vi kan være på kontoret i små puljer, med trygg avstand til hverandre? Det går rykter om at noen er på jobb innimellom. Hva må til for å få lov til å ha et par kontordager i uken?
Frustrerende taushet
Taushet er noe av det mest frustrerende du kan utsette nysgjerrige og engasjerte mennesker for. De har et naturlig ønske om å være orientert om hva som skjer, særlig med prosjekter som de kjenner sterkt faglig eierskap til. Derfor hater de å sitte hjemme og spekulere på hva som foregår. Det gjelder å forsyne dem med relevant informasjon jevnlig. Heller for mye enn for lite. Fortell dem hva som er siste nytt, også når det ikke er så mye nytt å fortelle. Ellers sprekker de til slutt, og da kan du angre.
Ulike studier av organisasjoner i krise viser at dette er faser hvor det er ekstra viktig å fortelle åpent og detaljert om tingenes tilstand. Behovet for å finne mening og orden midt i krisen gjør at det oppstår spekulasjoner. Det skapes rykter som gjerne kan være falske. Folk fyller igjen tomrommet med ting de dikter opp selv. Vi lager våre egne mer eller mindre sanne fortellinger, og sprer dem. Bitte små fliker av informasjon setter fantasien i sving, og brukes som byggeklosser til å lage sinnrike teorier om hva som foregår på jobb. For å forebygge en slik utvikling, er rådet til ledere at de kommuniserer aktivt og regelmessig om hva som skjer. Da blir det mindre grobunn for fantasier som kan løpe løpsk og omdanne rykter til sannheter.
Tilstedeværende ledelse
Mye av dette handler om det min kollega Donatella de Paoli kaller tilstedeværende ledelse. Dette er en form for ledelse som blant annet består i både å være oppdatert selv, og oppdatere egne folk. En tilstedeværende leder deler egen kunnskap, og er nysgjerrig på hva folk holder på med. Dette er en leder som står ved din side når de røyner på, og bidrar med akkurat den støtten du trenger for å gjøre en fremragende jobb.
Det er ekstra krevende å være en tilstedeværende leder når ingen er til stede. Vi kan prøve å kompensere for manglende daglig fysisk kontakt ved å bruke digitale løsninger, men det blir aldri nok. Det er behov for å møtes ansikt til ansikt. Dette kan for eksempel foregå utendørs i rammer hvor det er minimal smittefare. Slike fysiske mikromøter kan være særdeles verdifulle i tiden vi er inne i. De skaper energi og vedlikeholder den sosiale gnisten som trengs for å jobbe godt sammen.
Ledere må ikke finne på å være tause og avmålte nå. Dette er definitivt ikke tiden for å være en verbal gjerrigknark. Nå gjelder det å dekke de daglige behovene hos egne medarbeidere for å få vite hvordan ting ligger an. Under normale forhold kan lederen frykte at det blir for mye informasjon å forholde seg til, og at det er dumt å være ordrik og gjenta seg selv. Nå er det trolig bedre å legge seg opp mot grensen for å overkommunisere enn for å underkommunisere. De samme tingene kan gjerne fortelles flere ganger. Det kan også være behov for å fortelle om noe som i utgangspunktet virker smått og bagatellmessig. Folk er sultne på informasjon, og ledere trenger å ta styringen med hvordan de mettes. Det gjelder å fortelle hva som skjer, grundig og ofte. Ta kontakt, snakk i vei, lytt til stemmene der ute.