Ledere trenger å signalisere om det er greit å bløffe, lyve og holde igjen informasjon i forhandlinger.
Per og Fatima er nyansatte i organisasjonen. De skal dele et stort kontor høyt over bakken, i femtende etasje. Nå skal de forhandle seg imellom om pultplasser, møbler, datautstyr, parkering og andre goder som det er knapphet på. Per har sett for seg at han gjerne vil ha den eneste vindusplassen som finnes i rommet. Der kan han sitte og skue utover byen og landskapet bortenfor. Han er villig til å strekke seg langt for å få kontorpulten med utsikt. Den ene parkeringsplassen i kjelleren kunne også være fin å ha, men den vil han tilby Fatima, i bytte mot at vindusplassen blir hans.
Det Per ikke vet, er at Fatima lider av høydeskrekk. Hun kan aldri i verden tenke seg å ha en kontorpult i femtende etasje som vender ut mot byen. Bare tanken på å sitte med ansiktet ut mot avgrunnen gjør henne kvalm og svimmel. Nå er spørsmålet om hun skal si fra om dette til Per. Da glipper et godt forhandlingskort. Hun vil jo veldig gjerne ha parkeringsplassen i kjelleren, og den blir trolig hennes om hun holder tett om høydeskrekken. Hva bør hun gjøre?
Klassisk forhandlingsdilemma
Dette er et klassisk forhandlingsdilemma. Akkurat her er det ikke så mye som står på spill, men eksempelet viser hvordan åpenhet, bløff, løgn og tilbakeholdelse av informasjon kan være alternative strategier i forhandlinger. Den som alltid er ærlig og legger frem all relevant informasjon for motparten, stiller svakt. Å vise alle kortene sine, uten at den andre gjør det samme, er å gi fra seg initiativet. Så er det en forskjell mellom å lyve og å la være å fortelle alt som er sant. Fatima har kanskje ikke noen moralsk plikt til å fortelle Per at hun har høydeskrekk. Hva om Per spør henne hvilken kontorplass hun helst vil ha? Hvis hun svarer at hun foretrekker vindusplassen, så er det en blank løgn, noe som er moralsk sett er vanskeligere å forsvare enn forstillelse.
Når folk skal forklare hvorfor de kvier seg for å lyve i en forhandling, er det gjerne to slags begrunnelser som kommer på bordet. Den ene går ut på at det er så flaut å bli avslørt. Enkelte sier at de mangler pokerfjes. Det synes i ansiktet deres når de lyver, så de snakker heller sant.
Den andre begrunnelsen går ut på at du ikke vil lyve, fordi det er galt å lyve. Her er det ikke snakk om sannsynligheten for at løgnen blir avslørt. Beslutningstakeren ønsker rett og slett å være en ærlig person. Det behøver ikke å innebære å vise frem alle forhandlingskort til motparten, men å være sannferdig og svare ærlig på de spørsmålene som stilles underveis.
Fatima risikerer avsløring senere om hun lyver nå. Per spør om hun også vil ha vindusplassen, og hun svarer ja. Etter forhandlinger er det han som blir sittende med utsikt. Det tar ikke lang tid før Per merker at Fatima blir svimmel og trives dårlig ved vinduet i femtende etasje. Han skjønner at hun har høydeskrekk. Da blir det klart at hun har løyet i forhandlingen, og dermed rakner tilliten han har til henne. Det er en pinlig avsløring for Fatima. Omdømmet får en knekk.
Fire mulige strategier
For en leder kan det være nyttig å kjenne til fire mulige strategier for å forholde seg til sannhet i forhandlinger. Den enkelte kan velge mellom:
- Ærlighet: Å snakke sant.
- Forstillelse: Å la være å si hele sannheten.
- Løgn: Å si noe som er usant.
- Bullshit: Å gå etter effekt, og gi blaffen i hva som er sant og usant.
Den amerikanske filosofen Harry Frankfurt har advart mot folk som følger den siste av disse strategiene. Han skriver at den som velger å snakke sant, har noe viktig til felles med løgneren. Det er at begge er opptatt av skillet mellom sant og usant. Verre og farligere er det med den som bedriver bullshit, siden det er en person som kun er ute etter å vinne forhandlingen, uten tanke for hva som faktisk er tilfelle. Om påstandene er sanne eller usanne, er likegyldig for denne personen. I maktposisjon kan bullshiteren gjøre mye skade.
Hvilke sannhetsstrategier er akseptable i forhandlinger internt og med eksterne motparter?
Her har lederen et ansvar for å sette standarden. Lederens egen adferd danner gjerne mønster for hvordan organisasjonens forhandlere oppfører seg.