Gjentakende samarbeid mellom prosjekterende og entreprenører særlig med de samme personene, er ikke spesielt vanlig i bygg- og anleggsnæringen (BA). Det hindrer læring, utvikling og innovasjon

Mye av dette henger sammen med gjennomføringsmodeller og konkurransereguleringer som motvirker mulighetene for å gjenta samarbeid.

Vi studerte to anleggsprosjekter med totalentreprise som gjennomføringsmodell hvor samme rådgiver og entreprenører gjentok samarbeid. Vi fant flere gevinster ved gjentatt samarbeid. De viktigste var at utviklingsarbeid fra forrige prosjekt kunne videreutvikles, koordineringen ble mer sømløs både innad og mellom aktørene, rolleforståelse og grensesnitt ble tydeligere, fungerende rutiner og møtearenaer ble videreutviklet, og teamfølelsen og tillit mellom aktørene ble styrket. Aktørene jobbet rett og slett mer sømløst, effektivt og utviklingsorientert sammen, og kom raskere i gang i stedet for å bruke mye tid på å bli kjent og tilpasse seg hverandre. Tid som ofte ikke er der fordi det prioriteres å komme raskt i gang med jobben.

Mange av de samme personene fortsatte å samarbeide både innad og på tvers av organisasjonene i neste prosjekt. Dette førte til større villighet til å dele kunnskap og erfaringer på tvers samt at usikkerheten i relasjonene (til å stole på) ble redusert.

Det er imidlertid en forutsetning at det tidligere samarbeidet oppleves som positivt slik at tillit mellom aktørene er etablert når de går i gang med neste prosjekt. At prosjektene er ganske like, at de følger etter hverandre i tid og gjennomføres med noenlunde lik organisering (samme gjennomføringsmodell) og rollefordeling er også viktig. Da oppleves det som arbeidet fra forrige prosjekt bare fortsetter.

Hva er så koblingen mellom innovasjon og gjentakende samarbeid? Forskning viser at læring og utvikling i prosjektbaserte organisasjoner i stor grad skjer i det daglige arbeidet. Kunnskap og erfaring utviklet i et prosjekt er ikke alltid like lett å overføre til neste prosjekt fordi kunnskapen ligger lagret i hodene og relasjonene til folkene som har deltatt i prosjektet. Sannsynligheten for kunnskapsoverføring øker derfor når samarbeid gjentas ved relativt like arbeidsoppgaver og prosjekter. Slik kunnskapsoverføring er særlig viktig for prosessinnovasjoner, dvs. endring i produksjonsprosesser og samarbeidsmåter.

En prosessinnovasjon som ble utviklet i det gjentatte samarbeidet var synkronisert prosjektering og bygging ved bruk av digital modell, ModellModenhetsIndeks (MMI) og effektiv håndtering av grensesnittene mellom aktørene (veg, tunnel og bru). Den digitale modellen og MMI bidro til felles forståelse og motivasjon rundt det tidskritiske arbeidet hos alle involverte parter. Hvis en ny aktør hadde kommet inn, hadde det vært vanskeligere å jobbe med videreutvikling på disse områdene fra det ene til det andre prosjektet. Nye aktører må «læres opp» i de innsikter som ble utviklet i forrige prosjekt - hvis de i det hele tatt er interessert i være med på det. Videre er det er heller ikke sikkert at alle innsiktene blir overført siden kritiske personer ikke er med videre.

Gjentakelse av samarbeid har noen negative effekter. Det kan hindre kreativitet fordi man blir for tilfreds med de løsningene samarbeidspartnerne har utviklet og ikke lenger utfordrer hverandre. Opplevelse av suksess i pågående samarbeid, gjør at aktørene i mindre grad søker andre samarbeidspartnere. Dette gjør at en av partene kan utnytte situasjonen og bare levere «godt nok» og ikke veldig bra. Så balanse mellom konkurranse og samarbeid er viktig i gjennomføring av byggeprosjekter.

Byggherren har en viktig rolle for at det skapes verdi ved gjentatte samarbeid. Innovasjon i byggeprosjekter koster, men vil gi langsiktige gevinster for involverte aktører ved at de sammen finner nye og mer effektive løsninger og arbeidsmåter. Byggherren kan være en driver av innovasjon ved å stille krav til funksjonalitet og løsninger, men må også være med å dekke deler av kostnadene til utvikling og innovasjon. Videre vil det være lurt å velge rådgivere/entreprenører på flere kriterier enn bare pris. Ønsker byggherre nye løsninger i prosjektet, må også kompetanse og innovasjonsevne vurderes ved tildeling av kontrakt – ikke bare for hovedentreprenør, men teamet den har med seg.

Myndigheter har en viktig rolle for at samarbeid i byggeprosjekter skal gjentas. Det er bra med både konkurranse og samarbeid, men kanskje gås det vel langt i retning av konkurranse i BA-næringen. Både anskaffelsesregler og kultur ser ut til å helle mot at partnerskifter foretrekkes når nye prosjekter starter opp med noen hederlige unntak. Dette kan være en forklaring på den lave innovasjonsgraden i BA-næringen. Vi har rett og slett strukturer som motvirker muligheter for innovasjon – og da særlig prosessinnovasjoner.

Gevinster ved å gjenta samarbeid er store selv om de ikke alltid er like lett å vise i kroner og ører. Vi vet iallfall at næringen har mye å gå på når det gjelder å jobbe smartere og mer effektivt, redusere feilproduksjon, unngå konfliktfylte samarbeid og finne bærekraftige løsninger. Selv om gjentakelse av samarbeid i byggeprosjekter ikke løser alle disse utfordringene, kan det være ett av flere lovende tiltak.

Innlegget ble først publisert i fagbladet "Byggindustrien - Bygg.no"

 

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på