Tillit er mye lettere sagt enn gjort. Å bygge tillit setter så store psykologiske krav til partene at mange ledere velger bort tillit som instrument. Redselen for å tape blir for stor. Derfor er «tillitsbasert ledelse» så vanskelig.
I min forrige spalte om «organisasjonsdumhet» kom jeg i skade for å si noe dumt. Dystert nok påsto jeg at ingen ting hjelper mot menneskelig uforutsigbarhet. Mitt eneste praktiske råd var å be leserne om å ta høyde for at folk er troende til å gjøre... vel, mye som er enda rarere enn forventet.
Til min glede har jeg etterpå oppdaget et lite lys i tunnelen. En av mine egne gamle lærere kom til hjelp. Og med «gammel lærer» mener jeg skikkelig gammel: Professor Jan Smedslund blir om få uker 92 år gammel og publiserer fortsatt hardtslående forskning.
I en artikkel fra i år tar Jan Smedslund for seg nettopp problemet med menneskelig uforutsigbarhet. Smedslund har møtt de fleste store navn i psykologien gjennom sine 70 år i aktiv psykologisk forskning. Denne erfaringen har gjort ham avvisende til at vi kan forutsi andre menneskers handlinger. Det vil si, vi kan ikke forutsi atferd sett
utenfra personen som handler. Jan Smedslund foreslår en løsning innenfra, gjennom forståelse. Løsningen handler om tillit, men den er ikke helt enkel.
Å forutsi atferd
Tillit, sier Smedslund, er et begrep vi bruker nettopp for å forutsi atferd. Å si at du har tillit til en person, innebærer at du har en grunn til å tro på vedkommendes intensjoner.
Men som alle vet: Å bestemme seg for å stole på andre er som å bestemme seg for å kjøre med bind for øynene. Det er nemlig dumt.
Tillit må først skapes. Der ligger også hunden begravet, fordi det er slitsomt. Man må bry seg litt om andre.
Det interessante med tillit er at begrepet er hverdagspsykologi. Alle forstår dette ordet og det låner seg ikke så lett ut til flotte moter. De færreste tenker til daglig over hva ordet egentlig innebærer, men Smedslund tar et overblikk: Det grunnleggende premisset for tillit er troen på at den andre ikke ønsker å skade deg. Dette er utgangspunktet, men det er ikke nok. Den andre personen kan fortsatt være likegyldig, eller endog beregnende. Nøytralitet er ikke tillit.
For å ha tillit til noen må du derfor ha grunn til å tro at den andre faktisk bryr seg om deg.
Forståelse
Men dette er heller ikke nok. For hvordan skal noen bry seg om deg uten å forstå deg? Tillit forutsetter altså en antakelse om at den andre skal bry seg om og forstå deg. Men hva om den andre både bryr seg om deg og forstår deg, men er ut av stand til å gjøre noe med det? Vedkommende kan være maktesløs, eller ute av stand til å ta egne avgjørelser. Kanskje den andre personen er et verktøy for andres interesser? For å ha tillit må vi altså også anta at den andre har selvkontroll, en slags integritet.
Når vi sier at vi har «tillit til» noen, sier vi altså ganske mye om vår relasjon til den andre personen. Vi antar at vedkommende har informert kontroll over egen atferd, at vedkommende forstår og bryr seg om oss. Ikke rart at tillit må skapes langsomt, og kan kollapse plutselig. Tillit er et komplisert, arbeidskrevende og sårbart fenomen. Alle som forstår hva ordet betyr, vet det. Og fortsatt kan tillit misbrukes. De fleste av oss vet det, også.
Smedslunds analyse tar oss med i et rart psykologisk fenomen: Det er vanskelig å ha tillit til atferd uten å være deltaker i samhandling. En person som løfter armen kan ha mange intensjoner som ikke synes utenfra. Tillit kan bare oppstå som en relasjon mellom parter som har ideer om hverandres intensjoner.
Begrepet handler om et flyktig, udokumenterbart fellesskap av opplevelse.
Kontraktrettslig er dette som å tro på spøkelser. Og likevel vet alle hva tillit betyr, hvordan mistillit føles, og hvor umulig det er å skulle skape tillit som en enveis prosess.
Tillitsbasert ledelse er vanskelig
Nettopp derfor er begreper som «tillitsbasert ledelse» så vanskelig. Tillit er mye lettere sagt enn gjort. Å bygge tillit setter så store psykologiske krav til partene at mange ledere velger bort tillit som instrument. Redselen for å tape blir for stor. Viljen til å forstå andre blir for liten. Den velvillige romsligheten overfor medarbeiderne fordamper i jakten på egne målsetninger. Kontrakter og regelstyring blir fristende rekkverk i en verden av forvirrende relasjoner.
Og likevel er kontrakter oftest ufullstendige. Folk gjør forunderlige ting som kontraktene ikke forutså. Uforutsette kontekster oppstår som gjør partene uforutsigbare for hverandre. Det vil si, for parter uten tillit til hverandre.
For i hverdagspsykologien er tillit vårt viktigste verktøy for å gjøre atferd forutsigbar. I sin mest rendyrkede form er tillit eksistensielt og vil overstyre de fleste kontekster, så lenge partene har selvkontroll. Makt kan undergraves og regler kan brytes. Avtaler kan man betale seg ut av. Men tillit er ikke tillit hvis den bare gjelder i dagslys. Alle, særlig barn, vet det.
Mennesker har alltid organisert seg for å overleve. I den grad vårt organiseringstalent har en biologisk kjerne, ligger den sannsynligvis i vår evne til å utvikle, men også å overvåke tillit. Tillit er det psykologiske organet som gir mennesket tilgang til arbeidsdeling.
Tillit gjør at vi kan gå hver vår vei i jakten på et bytte, men være trygge på at alle får spise om kvelden.
Å leve i en verden utlevert til tillit gjør enkeltmennesker sårbare for sykelig mistenksomhet, misunnelse og sjalusi. Det er en forståelig pris vi må betale for vår samarbeidsevne. Satt i system blir mistillit et umenneskelig mareritt. Det er som en åker gjødslet med ugressmidler.
Som sagt, tillit er ikke enkelt. Men gevinsten er ofte verdt innsatsen, og alternativet er dyrt.
Referanse
Innlegget ble først publisert i Dagens Perspektiv 09.04.2021.