Ledere som har vist tillit og hatt tett og god dialog med sine medarbeidere, har klart seg godt gjennom pandemien. De har hatt fokus på kommunikasjon, relasjon og samarbeid.

Mens mange ansatte har trivdes på hjemmekontor og med digitale møter, har en del mellomledere og toppledere hatt økt overtid, press og stress. De har stått i Teams-tåken, gått fra det ene møtet til det andre uten pauser og jobbet langt over vanlig arbeidstid. Mens det har blitt gjort mange medarbeiderundersøkelser har lederne kommet litt i skyggen. Som en direktør av et ledende ingeniørselskap beskriver det «lederes situasjon under korona er blitt tabu, fordi det ikke er lov å klage».

Koronaens kostnader

Det positive er at mange virksomheter har klart å levere like bra, til og med bedre resultater, enn før korona. Men det har hatt sin pris. Noen ledere lurer på om de skal førtidspensjonere seg eller skifte yrke. De valgte ikke å bli ledere for å kommunisere gjennom skjerm. Andre holder ut, men er lei og har mistet gnisten. Når de var på kontoret var det lettere å fange opp stemningen, ta en sjekk på hva som skjer. De synes også det har blitt mye fokus på det operasjonelle, ofte på bekostning av strategisk fremtidsarbeid.

Lærdommene å ta med videre

Men noen ledere har skilt seg ut. De har aldri hatt det bedre og fått til bedre resultater enn under korona. Disse lederne er nesten flaue over å dele dette, i en tid da mange i samfunnet hadde det vanskelig. Og her er vi ved kjernen. Fordi nettopp nå, før kontorene åpner dørene, er det nødvendig å oppsummere erfaringene under korona og hva vi kan lære.  

- Jeg har hatt et kjempefortrinn i forhold til de andre lederne. Tilstedeværelse betyr ikke å være fysisk, men mentalt tilstede. Jeg har hatt to møter daglig med mitt team, på Teams. Jeg snakker med dem. Vi har hatt bursdager, Kahoot og fredagspils. Vi har hatt det gøy på Teams. Jeg har gitt mine medarbeidere frihet på det å være på hjemmekontoret. Jeg har hatt tillit til dem. Vi har aldri produsert så bra og min avdeling skårer maks på tilfredsheten på jobb. Mellomleder innen transport.

Denne lederen illustrerer veldig godt lederne med opptur under korona. De hadde god, om ikke bedre kontakt med medarbeiderne sine. De klarte å være tilstedeværende for dem, selv om alle satt på hjemmekontor og de kommuniserte digitalt.  

Donatella De Paoli

Donatella de Paoli har undervist i kurset tilstedeværende ledelse i en digital tid, lenge før pandemien traff oss.


Verdien av effektiv og god kommunikasjon

De erfarte at medarbeiderne jobbet bra, på tross av unntakstilstanden. «Tiden med digitale møter har vært supereffektiv», sier de. Det var flere møter, men kortere og bedre møter. Godt samarbeid og bra informasjonsdeling. De utnyttet teknologien og de ulike digitale plattformene på en kreativ måte. Men var også gode til å ta opp telefonen og snakke med folk. For å sjekke ut ting før eller etter møter eller bare for å høre hvordan det gikk med enkelte. 

Tillit under ansvar

Disse lederne var gode å tilpasse seg til en ny situasjon. Mest bar de preg av å ha en mer tilbakelent og samtidig mer tilstedeværende ledertilnærming enn de andre lederne. De ga mer frihet og mer ansvar. Autonomi, men ikke anarki. De ledet ved å skape mening, peke ut en retning som medarbeidere forsto. Krevde noe av alle. De var tydelige og tok lederansvar. De hadde målet og prestasjonene i fokus. Samtidig hadde de tillit til at medarbeidere vet best selv når og hvordan de skal løse oppgavene.

Lederskap med mange navn

Ledertilnærmingen til ledere som hadde det bedre under korona har blitt gitt flere navn, distribuert eller transparent ledelse, delt ledelse, tjenende ledelse eller pluralistisk ledelse. Det er absolutt veien å gå for organisasjoner som skal lykkes i en digitalisert og kompleks verden i stadig endring.

Selv liker jeg bedre samarbeid med ledelse, altså samledelse. Jeg mener begrepet er bedre og riktigere for hva slags lederskap vi har behov for i en digitalisert arbeidssituasjon. Det gir også gjenklang hos norske ledere jeg har snakket med. Mens tjenende lederskap gir assosiasjoner til at lederen kun er til for medarbeidere, som da er i sentrum for oppmerksomhet, vil samledelse få fram at begge er ansvarlig og må samarbeide om ledelse.

Samledelse er basert på:

  • Norske ledertradisjoner (selvstyrte grupper og dugnadsånd)
  • Opphevelse av distinksjonen mellom lederen og de som ledes
  • Ledelse skjer interaktivt, begge parter leder hverandre
  • Mer øyeblikk av ledelse enn de store heltedåder
  • Mindre fokus på lederen og mer på relasjon
  • Ledere og medarbeidere samleder ved å skape mål og evaluerer prestasjoner sammen

Kilder:

De Paoli, D. 2021. «Tilstedeværende Ledelse». Bok under utgivelse. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.

Johannessen, J. 2021. «Utfordringer som leder i 2020». Prosjektoppgave for Executive Master of Management programmet ‘Tilstedeværende Ledelse’ på BI.

 

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på