Store samfunnsutfordringer løses best i felleskap

Når mange aktører går sammen for å løse samfunnsutfordringer, er det lett å bli en prateklubb. Selv om det er nyttig å bruke tid på å diskutere både problem og løsninger, kreves også handling.

Hvordan kan de oppnå endring i felleskap?

Komplekse problemer

Samfunnsutfordringene er gjenstridige (wicked) problemer som griper om seg flere steder i samfunnet. Klimaendringene er sannsynligvis en av de største som igjen driver utfordringene knyttet til matmangel, fattigdom, migrasjon og tap av artsmangfold.  

- Disse utfordringene vil påvirke oss i stadig sterkere grad, både på samfunns- og organisasjonsnivå. De vil endre våre verdikjeder og infrastruktur. Nye aktører kommer på banen og vi får ny organisering, ny teknologi må utvikles og arbeidslivet endres, forklarer Lena E. Bygballe som er førsteamanuensis og leder av BI Senter for byggenæringen.

I de siste årene har hun forsket på samarbeid mellom organisasjoner for å redusere samfunnsrisiko, naturfarer og klimautfordringer. Løsningene på disse store problemene krever samarbeid, men hva slags samarbeid er det snakk om?

Egen styringsform

- Samarbeid foregår i mange former og for mange ulike formål, men når aktører går sammen for å løse store samfunnsutfordringer styres gjerne samarbeidet av andre mekanismer enn tradisjonelle kontrakter og kontrollregimer. Denne typen samarbeid krever i stedet forhandlinger, interaksjon, tillit, sier Bygballe.

Forskningen på denne typen samarbeid er bred, men ett interessant felt som har utviklet seg i de siste årene, er «collaborative governance», der samarbeid betraktes som en egen styringsform for å ta beslutninger som berører allmennheten. Bakgrunnen er erkjennelsen av at ovenfra-og-ned beslutninger og tiltak sjelden lykkes for å håndtere komplekse samfunnsutfordringer.

De berørte må med

Motivasjonen bak samarbeid er å kunne mobilisere ressurser på tvers av aktører og at man får til handling i felleskap. Men når problemet favner bredt, hvem bør være med?

Ofte kreves involvering av aktører på tvers av sektorer, men disse representerer gjerne ulike interesser og tidshorisonter. Partnere fra næringslivet har gjerne innovasjonsevne, men kortsiktig profittfokus, mens offentlige aktører har myndighet og et langsiktig perspektiv, men preges av byråkratiske prosesser.

- Det aller viktigste er å sørge for å involvere de berørte aktørene. Det er nok av eksempler på feilslåtte implementeringstiltak fordi man har mer eller mindre bevisst ignorert de som faktisk står i problemet og som blir berørt av tiltakene som iverksettes, forklarer Bygballe.

Faser av samarbeid

Lena E. Bygballe forklarer at samarbeidene hun har studert, viser noen typiske faser slike samarbeid går igjennom. Dette bekreftes også av annen forskning.

- Starten handler om å mobilisere relevante aktører, og etablere en felles forståelse av problemet og målet, før man konkretiserer disse i utvalgte temaer og aktiviteter å jobbe videre med, beskriver hun. Det er gjerne i overgangen mellom disse fasene mye av utfordringen ligger – altså, å gå fra ord til handling – avhengig av målsetningen med samarbeidet selvfølgelig, legger hun til.

I slike samarbeid handler ledelse mer om tilrettelegging og myndiggjøring, fremfor styring. Dessuten må det legges inn ressurser og tid til arbeidet, og bevisstheten om at det er behov for konstant tilpasning til både målsettingen man har satt seg og omgivelsene rundt.   

Balansekunst

De siste årene har det vært en eksplosjon av ulike samarbeidsinitiativer for å håndtere de store samfunnsutfordringene. Samtidig vet vi at mange samarbeid og partnerskap ikke lykkes.

Det er lett å bli utmattet av alle initiativene, både fordi de krever tid og ressurser, og fordi man opplever at man ikke kommer noen vei. Så hva skal til for at slike samarbeid fungerer og bidrar til reell endring?

Bygballe sier at det handler om å finne en balanse mellom:

1. Inkludering versus effektivitet - Bred inkludering kan gi bedre forståelse av problemet, men samtidig gjøre det vanskelig å ta beslutninger. Sørg for å ha med partnere som speiler problemet som skal løses.
2. Utforskning versus gjennomføring - Utforskning og felles forståelse er viktig, men en kan ikke forbli der. Kom derfor fort i gang med konkrete aktiviteter, og utforsk heller underveis.
3. Styring versus passivisering - Det er behov for ledelse, men overkjøring kan lede til passivisering. Velg en ledelse med legitimitet og fokuser på å skape forpliktelse.
4. Samarbeidet versus omgivelsene - Ofte blir samarbeidet seg selv nok, men en skal gjerne oppnå noe utover dette. Ta derfor en fot i bakken, og sikre at en er i tråd med målsetningen og at samarbeidet er forankret utenfor så vel som hos kjernepartnernes hjemorganisasjon.