Du kan bli en dyktig leder uten å kjenne til forskning og teori om dyktig lederskap.

De siste ukene har det vært omfattende oppussing i huset hvor jeg bor. Med hjemmekontor har jeg hatt mulighet til å følge prosessen på nært hold. Gamle rør, ledninger, vegger, gulv og skap er blitt skyflet ut, og blitt erstattet med nytt. En lang rekke med håndverkere har kommet, gjort jobben sin, og gått igjen. For en som er opptatt av ledelse og samarbeid har det vært særdeles interessant å følge med. Fagfolkene har vært dyktige, men den som har imponert meg mest, er han som har koordinert og ledet det hele. Her har vi en byggmester fra himmelen. La oss kalle ham for byggmester Pedersen.

Teft for ledelse?

En gjenganger i diskusjoner ved instituttet mitt på BI er om det er mulig å bli en dyktig leder uten å kjenne til ledelsesteori. Jeg mener at svaret opplagt er ja. Det finnes folk som har teft for ledelse, som gjør de rette tingene uten å ha lest seg til det eller vært på ledelseskurs. Enkelte av kollegene mine er uenige, og mener at den som skal levere på høyeste nivå innen ledelse trenger kunnskap fra forskning. Der kan de lære siste nytt om motivasjon og mestring, og legge opp lederskapet sitt etter det. Dette kan sikkert være en vei til godt lederskap, men for meg er byggmester Pedersen nok et eksempel på at det finnes andre veier.

Hva er det som har imponert meg med byggmester Pedersen?

For det første utøver han verdibasert ledelse. Da vi møtte han første gang for å diskutere prosjektet, fikk jeg raskt fornemmelse av å være på audition. Han ville sjekke ut med oss om vi var personer han kunne tenke seg å jobbe for. Vi snakket om tillit. Byggmesteren ga inntrykk av at han ikke var begeistret for kontrollerende og mistenksomme kunder. Vi måtte stole på at han førte timer og leverte tjenester ut fra hva vi ble enige om. Etter å ha snakket om dette en stund, fikk vi inntrykk av å være akseptert, slik at vi kunne gå videre i planleggingen.

For det andre er tillit noe som også gjennomsyrer byggmesterens væremåte overfor egne medarbeidere og partnere. Han praktiserer tillitsbasert ledelse. Rundt seg har han samlet en gjeng med håndverkere som er til å stole på. Det betyr at han ikke trenger å bruke krefter på kontroll og overvåkning. Prosjektet startet med at han samlet hele laget, med rørlegger, maler, elektriker og snekker til en innsjekk. Her er vi nå, og dette skal vi levere sammen. På veggen hengte han opp en aktørliste med telefonnummer. Det skulle være enkelt å få tak i hverandre underveis. Han er ikke den som brått og uventet dukker opp for å sjekke at folk gjør det vi er blitt enige om. Det tar han for gitt.

Tillit

Tillitsforskningen beskriver hvordan tillit i organisasjoner bygger på tre komponenter (Mayer et al. 1995). Den som har tillit til en profesjonell aktør, antar at den andre har tilstrekkelig med: evner, godvilje, og integritet.

Hvis det oppstår tvil på ett av disse punktene, så kan tilliten rakne. En snekker kan være godvillig og ha integritet, men det hjelper ikke dersom han viser seg å ha begrensede evner som snekker. Den aller beste rørleggeren mister tillit dersom han avsløres i å prioritere egeninteressen sin fremfor kundens interesse.

Det tredje som har imponert meg med byggmester Pedersen er at han tidlig etablerte en god tone mellom fagfolkene i laget sitt, og mellom laget og oss som kunder. Med sin egen vennlige væremåte satt han standarden. Jeg har tidligere sitert Arne Næss i denne spalten, om behovet for å etablere en atmosfære av vennlighet for å kunne jobbe godt sammen. Dette har byggmesteren praktisert fra første dag.

Helt etter boken

De siste ukene har jeg altså fått sjansen til å være nysgjerrig betrakter av et prosjekt preget av verdi- og tillitsbasert lederskap, utført i en atmosfære av vennlighet. Dette er lederskap helt etter ledelsesboken, utført av en som ikke har lest den boken. Jeg vet ikke hvor byggmester Pedersen har hentet inspirasjon og læring fra, men tipper han bygger på lang erfaring med hva folk trives med, og hva som skaper energi i relasjoner. Her ligger det muligheter for andre med ledelsesambisjoner også. Godt lederskap kan være både inspirerende og smittsomt.

Referanse

Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational trust. Academy of Management Review, 20 (3), 709–734.

Innlegget ble først publisert på DN.no 27.06.21.

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på