Det som gir mening i livet, er ikke nødvendigvis å oppnå mål, men å løse problemer og mestre utfordringer. Men hvordan skaper du en slik kultur på jobb?

Personer og grupper som lykkes, er ofte kjennetegnet av psykologisk trygghet og en gi-kultur. Har man psykologisk trygghet tør folk stille spørsmål, gi tilbakemelding og fremme forslag. Medarbeidere er ikke redde for å bli latterliggjort, oversett, nedvurdert eller kritisert.

I en gi-kultur er ledere og medarbeidere coacher, mentorer og lærere for hverandre. Alle hjelper hverandre med å lykkes og føle mening. Men hvordan?

Personlig utvikling

Coachende ledelse handler om å utvikle medarbeideres personlighet. Medarbeideren selv er sterkt involvert i prosessen. Det skapes et samspill.

Personligheten vår kan defineres som et relativt stabilt mønster av de tanker og følelser, samt den atferden vi bruker, som svar på utfordringer og muligheter vi står overfor.

Evne til empati og forståelse

Skal lederen lykkes med å påvirke, må hun først og fremst forstå hva den enkelte medarbeider forstår. Mennesker er tross alt forskjellige.

Omsorgsempati innebærer både kognitiv og emosjonell empati. En coachende leder forstår tankene, kjenner på følelsene og aksepterer den atferd som medarbeidere har, gitt deres tolkning av situasjonen. Dette kan danne grunnlag for en god dialog.

Dersom lederen ikke forstår hva den enkelte medarbeider forstår, hjelper det ikke at lederen har mye kunnskap og kompetanse.

Sammen kan en coachende leder og en medarbeider skape helt nye tanker og idéer.

De gode spørsmålene

Som leder er det enklere å fremme disse konstruktive tankene hvis man stiller gode spørsmål. Et godt eksempel kan være at en leder inviterer en kollega til å hjelpe dem med et problem. Lederen kan bruke et såkalt «mirakelspørsmål»:

La oss forutsette at vi har greid å utvikle en gi-kultur med stor grad av psykologisk trygghet. Hvordan greide vi det? Hva er din mening?

Slike spørsmål stilles for å involvere medarbeidere og bidrar til at de føler seg sett, hørt og akseptert.

Utfordringen er at mange mennesker har en fastlåst tenkemåte. Eksempelvis kan de tenke «Jeg er et stabilt geni. Folk er født som vinnere eller tapere. Andre mennesker tar feil; - det finnes en alternativ sannhet». Det er krevende å «hjelpe» en person fra en fastlåst tenkemåte til en tenkemåte preget av læring. Nøkkelen her kan nettopp være å finne de gode spørsmålene som «låser opp» den ansattes tenkemåte.

Motstand og utfordringer

Det er også andre potensielle fallgruver i prosessen. Noen medarbeidere synes det er inngripende å berøre egen personlighet. Andre kan oppleve at coachingprosessen går for raskt frem. De trenger mer tid til å tolke situasjoner, akseptere mål og prøve ut en ny atferd.

Medarbeidere blir i tillegg fortalt at det er enkelt å endre seg, mens mange synes det er krevende. Dette kan gi stress, skam og lav mestringsfølelse.

Innsikt i situasjonen

Hvordan hvert enkelt menneske tolker sin situasjon må aksepteres, både av individet selv og lederen. At individet aksepterer den situasjonen det er i, gjør det lettere å endre situasjonen.

Dersom personer ikke aksepterer situasjonen, går mye tid og energi til spille, i form av negative følelser som bitterhet, urettferdighet og behov for omkamp.

Samarbeid og selvledelse

Coachende ledelse er en kontinuerlig læreprosess der ledere og medarbeidere hjelper hverandre til å tolke situasjoner, reformulere mål, prøve ut nye virkemidler og hele tiden lære av prosessen. Aktørene ønsker å forstå sine medmennesker innenfra og seg selv utenfra.   

Medarbeidere inspireres til å bli dyktige i sin egen selvledelse og ta regi i eget liv. Ledere utfordrer og støtter medarbeidere til å gå fra å være passive tilskuere til å bli aktive deltakere. Ideelt sett bør alle i en gruppe, både ledere og medarbeidere, være coacher, mentorer og lærere for hverandre.

Resultat og mening

Lykkes vi med coachende ledelse og skaper en gi-kultur, preget av psykologisk trygghet, kan vi oppleve det filosofen Lao Tse påpekte for to og et halvt tusen år siden: «En leder er aller best når han knapt merkes.»

Kilder:
Karlsen, J.T. og Berg, M.E. (2020). Coaching leadership style: a learning process. International Journal of Knowledge and Learning, Vol. 13, No. 4, s. 356-368. DOI: 10.1504/IJKL.2020.111143

Karlsen, J.T. og Berg, M.E. (2020). Styrkebasert ledelse. Hvordan ledere og medarbeidere kan identifisere, bruke og utvikle egne styrker. Magma, nr. 4, s. 98-104.

Karlsen, J.T. og Berg, M.E. (2018). Selvledelse og superledelse. Magma, nr. 2, s. 68-76.  

 

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på