For å kunne gi et råd om noe, må det finnes en kunnskap om problemet, og den kunnskapen må være bedre enn kunnskapen som den ulykkelige mottakeren av rådet allerede har. Utfordringen er at den kunnskapen svært sjelden finnes.
Som en myk start etter sommerferien kommer her et forsøk på å si noe enkelt om et vanskelig tema: Om hvorfor gode råd er dyre, og særlig i innen ledelse. Og her mener jeg «dyre» i mange betydninger av uttrykket: Først og fremst er råd naturligvis «dyre» i den forstand at de trengs for å avverge stor risiko. Dernest ser det ut til at noen kjøper spesielt dyre råd i håp om at prisen står i stil med nytteverdien (10% av statens lønnskostnader går til konsulenter). Og til slutt kan den virkelige prisen på «gode» råd vise seg å være størst i ettertid.
Det vanskelige spørsmålet som få stiller seg, men som vi kan ha litt (u)høytidelig moro med, er spørsmålet om når det finnes råd, og når du bare må innse at du er på egenhånd. For når finnes det egentlig råd for noe? Og burde du spise rottegift bare fordi apoteket ikke har annet på hylla?
Her kommer det enkle svaret: For å kunne gi et råd om noe, må det finnes en kunnskap om problemet, og den kunnskapen må være bedre enn kunnskapen som den ulykkelige mottakeren av rådet allerede har.
Noen må altså skjønne seg bedre på problemet enn den som eier det. Og all kunnskap hviler på en viktig betingelse: At denne situasjonen gjentar seg selv ofte nok til at vi vet hva som virker. Eller som virker bedre enn hva som helst ellers.
Akkurat denne betingelsen er veldig sjelden i møter mellom mennesker. Som lederutvikler og psykolog har jeg møtt mange varianter av dette spørsmålet: «Hva burde jeg gjøre med den personen der?» Ulike varianter kan for eksempel være: «Hva skal jeg som sjef gjøre med den medarbeideren?» «Hva skal jeg som ektefelle gjøre med denne ektemannen der?» «Hvordan skal jeg lykkes med denne samtalen her?» Alle varianter av dette spørsmålet har en ganske enkel og brutal form i bunnen: «Hva burde en sånn som jeg gjøre med en sånn som ham/henne?»
Tre spørsmål som da trenger seg på, og som er farlige å sette bort til rådgivere, er følgende: 1) Hva er en sånn som deg? 2) Hva er en sånn som henne? 3) Hva vet vi om hva som skjer når sånne som deg møter sånne som henne, slik at vi vet hva som kommer til å bli det beste utfallet av møtet? All sikker kunnskap må nemlig bygge på forutsigbare, gjentatte observasjoner av en prosess.
La oss for enkelthets skyld anta at du er en leder som søker råd. Hva er en «sånn som deg»? Og hvem skal bestemme det? Det finnes mange festlige svar på dette spørsmålet som gir føringer for hva som kommer til å skje: «Jeg er en sånn leder som har svaret på alt og ikke trenger råd av noen». Eller motsatt: «Jeg er en sånn som alltid trenger råd og egentlig strever med å stå oppreist ...» - og så videre. Eller «Jeg er en sånn som føler at jeg har sneket meg inn i jobben og må bevise noe», eventuelt «jeg er en sånn som liker å prate om tingene i det uendelige ...». Å kategorisere seg selv er slitsomt å tenke på, men vil du helst overlate dette til andre?
Så til spørsmålet om «sånne som medarbeider X». Hva er en sånn en? Allerede her sniker vanskelighetene med råd seg inn. For noe tid siden så jeg noen oppgaver gitt av en konsulent til noen ledere for å forbedre etikk og kommunikasjon. Den ene lød sånn: «En medarbeider kommer inn på kontoret ditt og kaster bort tiden din. Hva gjør du?» Vi har altså å gjøre med en sånn medarbeider som kaster bort tiden din. Det kan jo være at den typen finnes, men allerede gjennom å legge merkelappen på medarbeideren er jo utfallet av situasjonen mulig å spå om.
Spørsmålet om hva du burde gjøre gir seg selv når merkelappene er satt: En sånn som jeg vet alltid hvordan jeg skal håndtere sånne som deg. Tvil er for kyllinger.
Det litt vanskelige temaet som jeg prøver å få fram, er hvordan kompleksiteten i all organisering (bedrifter, familier, partier) er en helt nødvendig del av livet. Kampen mot kompleksiteten kommer allerede gjennom de merkelappene og kategoriseringene som vi bruker. Kategoriseringer er uten tvil en nødvendig forutsetning for at kunnskap skal kunne fungere i bedrifter. For eksempel er strukturering av prosessen helt nødvendig for at seleksjon og rekruttering skal kunne fungere. Men selv de mest omfattende og kostbare rekrutteringsprosesser er ikke mer enn ca 60% effektive. Suksessen er minst like avhengig av samspillet etter som kategoriseringen før ansettelsen.
Derfor er det viktig at folk med ansvar for organisasjoner tar utfordringene med kompleksitet inn over seg uten å gi etter for trangen til å flykte. Fristelsen til å sette den bort til folk som fakturerer for rottegift er forståelig. Vi har for lite fokus på lederes evne til å forstå og stå i kompleksitet.
Dersom du synes dette er slitsomt og forvirrende, så har en sånn forsker som meg et velment og godt råd til en rådvill person som deg: Mest sannsynlig har det aldri skjedd før i historien at en sånn som deg har stått overfor en sånn som henne. Sånn er det i alle fall i ekteskap: En sånn som deg har aldri før vært gift med en sånn som han. Vitenskapen står på bar bakke og du er på egenhånd. Friheten til å finne på mulige løsninger er overveldende store i forhold til de temmelig begrensede regler og retningslinjer som måtte finnes der ute, men det krever mot.
Virkeligheten er kompleks og noen ganger svimlende skummel. Noen ganger bør man også innse sine begrensninger og det finnes selvsagt alltid erfaring å lytte til. Oftest bør vi godta det unike i møtet med andre mennesker, og tenke: Dette er det bare vi som kan finne ut av, sammen.
Referanse:
Innlegget er først publisert i Dagens perspektiv side 32, 5. august.
Publisert 10. august 2022