Forskning antyder at hjernen ikke er på sitt beste på hjemmekontor. Hva har dette å si for ledere?
Et av de mer fascinerende psykologiske eksperimentene i nyere tid er James Coans studie av å holde hender. I en TED-talk forteller han om hvordan de målte hjerneaktivitet hos forsøkspersoner liggende i en stor hjerneskanning-maskin, i påvente av elektrisk støt i ankelen. Noe de for ordens skyld ikke fikk – de skulle bare skremmes.
Først fant de at forsøkspersoner viste noe mindre frykt og lavere hjerneaktivitet dersom de fikk holde en fremmed lab-assistent i hånden. Og da assistenten ble byttet ut med forsøkspersonens partner eller ektefelle, gikk frykten og hjerneaktiviteten betraktelig mer ned.
Hjernen er altså mindre redd når den ikke er alene. Men det er når man er sammen med én man har et nært bånd til, at de ubehagelige følelsene virkelig reduseres.
Det mest interessante funnet i Coans studie kom i siste delen av eksperimentet, da forskerne også begynte å true ektefellene med elektrisk støt. Det som overrasket forskerne, var at forsøkspersonenes hjerneaktivitet var tilnærmet identisk når de selv forventet støt og når partneren deres, som de holdt i hånden, forventet støt. Hjernen jobbet like hardt i begge tilfellene.
Tolkningen av dette funnet er at det foregår en ressursdisponering mellom mennesker man er i nærheten av, og som man har en tett relasjon til. Med andre ord, når flokken er samlet vil man kunne «låne ut» kapasitet til prosessering av frykt og stress til den som måtte trenge det. «Å dele på byrden» er ikke bare en subjektiv opplevelse, men noe som faktisk kan observeres i hjernen.
I kjølvannet av Coan sitt eksperiment har det kommet en rekke studier med tilsvarende funn og konklusjoner. Felles for dem er ideen om at vi mennesker, rent biologisk, er grunnleggende orientert mot andre, og søker å utnytte fordelene som ligger i det å prosessere tanker og følelser sammen.
I dette perspektivet er ikke sammen et hyggelig gode. Sammen er utgangspunktet, sammen er normen – og det er grundig dokumentert at når muligheten for sammen forsvinner, blir hjernen mindre effektiv og bruker mer ressurser på å oppfatte trusler og farer.
Vi har nylig gjort en studie av ledere og medarbeidere for å se om dette prinsippet også gjør seg gjeldende i arbeidslivet. Tar vi perspektivet ovenfor vil man forvente at de ledere og medarbeidere som har utviklet et sterkt bånd over tid, gradvis vil begynne å dele belastninger, oppfatninger og mentale ressurser seg imellom. Dette vil kunne komme til syne gjennom at de leder-medarbeider-parene som har et slikt bånd, vil ha en likere oppfatning av farer og trusler i omgivelsene sine på jobb. Og det er nettopp det vi fant.
Blant 168 leder-medarbeider-par så vi en klar trend. Jo lengre de hadde jobbet sammen, jo likere var beskrivelsene deres av hvorvidt egne psykologiske behov på jobb var dekket. I parene som hadde jobbet sammen i mindre enn to år, var det store variasjoner i hvor isolerte eller hvor mestrende de følte seg på arbeidsplassen. Av parene som hadde mer enn fem år sammen, derimot, kunne vi se en tydelig tendens til at lederne og medarbeiderne «følte» likere rundt det å være seg selv på jobb.
Dette forteller oss at prinsippet om å dele på de psykologiske byrdene også er gjeldende i ledelse. For eksempel kan vi tenke oss at en leders bekymringer og skuffelser delvis også bæres av den trofaste medarbeideren gjennom mange år, eller at medarbeiderens mestring og arbeidsglede også kjennes godt for lederen som har vært med på vedkommendes opp- og nedturer over lang tid.
Disse studiene understreker at mennesker, dypest sett, er relasjonelle vesener. Vi tåler mer og frykter mindre når vi er sammen. Dette er viktig kunnskap i en tid der det snakkes mye om fjernledelse, og bruken av hjemmekontor har økt.
Studiene forteller oss også at det kreves tid og innsats for å etablere gode og effektive relasjoner – der man faktisk får til å dele på byrdene. En viktig lederferdighet blir å finne «veier inn», slik at relasjonene til medarbeidere ikke oppleves distanserte og for profesjonelle.
Vi er inne i en tid der teknologi gjør det lettere å kommunisere på avstand. Samtidig er vi mennesker bundet til en biologi som foretrekker nærhet til flokken.
For å håndtere dette paradokset spiller lederen en nøkkelrolle.
Kilder:
Beckes, L., & Sbarra, D. A. (2022). Social baseline theory: State of the science and new directions. Current Opinion in Psychology, 43, 36-41.
Coan, J. A., Schaefer, H. S., & Davidson, R. J. (2006). Lending a hand: Social regulation of the neural response to threat. Psychological Science, 17(12), 1032-1039.
Thompson, P-M. M., Haakonsen, J. M. F., & Farstad, C. W. (2023). Social Baseline Theory and the leader-follower relationship. Investigating the principle of load sharing. The 2023 European Association of Work and Organizational Psychology (EAWOP) Conference, Katowice, Poland.
Publisert 8. februar 2023