Når medarbeideren motarbeider

Det er gode grunner til at mesteparten av ledelsesforskningen antar et medarbeider-perspektiv. Samtidig bør vi som forskere og formidlere også være åpne for et mer rendyrket ledelsesperspektiv.

En nylig publisert studie om motstand mot ledelse er et godt eksempel på det.

I studien ble det først utviklet oversikt over fem ulike typer av motstand på bakgrunn av dybdeintervjuer med 40 ledere. Deretter ble det gjort en spørreundersøkelse med data fra over 1200 ledere. Den skulle undersøke blant annet forekomsten av de ulike typene motstand, og hvor skadelig de ble oppfattet som, samt om det var noen sammenheng mellom forekomst og ledernes personlighet og kognitive evner.

Spørreundersøkelsen indikerer at:

• Motstand mot ledelse er relativt vanlig, med et gjennomsnitt på 2,7 på en skal fra 1 til 5 (hvor 1 = aldri og 5 = alltid).
• Den klart vanligst forekommende typen motstand er «berettigelse»: adferd som lederen mener uttrykker et overdrevent selvbilde, der medarbeiderne alltid må ha rett eller gir uttrykk for at de vet bedre enn lederen (gjennomsnittlig score på 2,95).
• Deretter følger «ustabile følelser», «innsatsunngåelse» og «kontakt-søking/unngåelse» med like gjennomsnitt på cirka 2,7.

Ustabile følelser gjelder adferd hvor medarbeider kommer med følelsesmessige utbrudd, er overfølsomme, svært lukket i sin kommunikasjon eller veldig følelsesmessig ustabile.

Innsatsunngåelse omhandler adferd hvor medarbeideren beskytter status quo, bevisst underpresterer, overlater egne oppgaver til kolleger eller lederen selv, eller opptrer som om lederen rett og slett er dum.

Kontakt-søking/unngåelse gjelder det at medarbeidere stadig spør lederen om hvordan en oppgave skal utføres eller helt unngår å kommunisere med lederen gjennom for eksempel å holde tilbake viktig informasjon – eller at samme medarbeider skifter mellom å «mase» og å holde seg unna.

Med et gjennomsnitt på 2,51 er «teamundergraving» den minst forekommende typen av motstand mot ledelse.

Teamundergraving omhandler adferd hvor medarbeideren sprer motsatte holdninger av det lederen står for, isolerer seg fra resten av teamet, forsøker å isolere lederen fra teamet, skylder på andre, ikke gjør som man er blitt enige om i teamet eller konstant kommer i konflikt med andre teammedlemmer.

Det er imidlertid ikke slik at den mest forekommende typen av motstand mot ledelse er den som oppleves som mest skadelig. Her topper teamundergraving, med et gjennomsnitt på 3,06, etterfulgt av innsatsunngåelse (2,91) og berettigelse (2,85). Den klart minst skadelige typen er kontakt-søking/unngåelse med et gjennomsnitt på 2,13.

Studien viser videre at ærlige, ydmyke, omgjengelige og ekstroverte ledere opplever mindre motstand mot ledelse. Det samme gjør «smarte» ledere med høy score på kognitive evner. At ærlige-ydmyke og omgjengelige ledere opplever mindre motstand mot ledelse, stemmer godt overens med annen ledelsesforskning. For ekstroverte ledere er det plausibelt at slike er flinkere til å overtale sine medarbeidere, og dermed opplever mindre motstand.

Smarte ledere opplever også mindre grad av skadelig motstand mot ledelse. Det samme gjør erfarne ledere, mens emosjonelle og planmessige ledere opplever større grad av skade. Sannsynlig opplever planmessige ledere motstand mot ledelse som mer skadelig, fordi det kan forstyrre deres strukturerte lederhverdag, mens følsomme ledere kan være mer sårbare for motstand, og derfor opplever det som mer skadelig.

Studien gir et nyttig rammeverk for både å diskutere praktisk ledelse og for å forske videre på motstand mot ledelse.

For eksempel er det slik at ledere i noen bransjer opplever mer motstand mot ledelse. Industriproduksjon, hotell og restaurant og helse topper listen – uten at det er enkelt å forklare slike funn.

På samme måte er det ikke åpenbart hva det betyr at noen ledere scorer høyere enn andre på forekomst og skade som følge av motstand mot ledelse. Kanskje er det også slik at den mest skadelige typen av motstand er den som forekommer minst, fordi ledere mer aktivt forsøker å unngå slik motstand.

Studien gir opphav til mange interessante spørsmål, og derfor oppfordrer jeg ledere til å diskutere hovedfunnene med andre ledere – og kanskje enda viktigere, med sine medarbeidere.

Teksten ble først publisert i Dagens Næringsliv:
https://www.dn.no/ledelse/ledelse/bard-kuvaas/dn-ledelse/nar-medarbeideren-motarbeider/2-1-1547834